每個領導人都應該問的問題

看完這篇的文章，家裡應該也是有一位領導者，因為好的領導者可以影響家庭變化，影響每個人朝正向發展，而不是自怨自艾說家庭種種的狀況，應該進而努力改變家裡環境，讓每個人知道家庭成員每個都有不同個性，但是至始至終都是為這個家裡，每個人都有缺點，但是家裡成員會互相包容、互相提醒，透過經驗的分享達成想共同願望。 每個人都是可以去改變任何事物，只要讓事情變的更好。 每個人都要去努力去執行自己望願，只要利於自己，利於家庭。 每個人都要有執行計畫，只要事先有想過，要達到怎麼的目標。 每個領導人都應該問的問題

EMBA雜誌編輯部/文

「你隨便找一家公司、一個非營利組織，或者一位政府官員，現在正面對頭痛的問題。他們當中十之八九，都是沒有把注意力放在問對問題上。」哈佛商學院教授柯普朗（Rob Kaplan）如是說。他在接受哈佛商學院實用知識網路週刊（HBS Working Knowledge）訪問時表示，大多數領導人花了很多時間找答案，然而卻沒問對問題。

「你隨便找一家公司、一個非營利組織，或者一位政府官員，現在正面對頭痛的問題。他們當中十之八九，都是沒有把注意力放在問對問題上。」哈佛商學院教授柯普朗（Rob Kaplan）如是說。 他在接受哈佛商學院實用知識網路週刊（HBS Working Knowledge）訪問時表示，大多數領導人花了很多時間找答案，然而卻沒問對問題。 柯普朗在今年七月出版的新書「該問鏡中人的問題」（What to Ask the Person in the Mirror）裡建議，每個領導人都應該自問以下幾個問題： ■你有沒有為公司設定清楚的願景與優先該做的事情？ 柯普朗指出，組織有問題常是從缺乏願景開始發生。領導人自己的腦中或許有清楚的願景，但是還要向全公司溝通，讓員工把精力放在相同方向的事物上。除了領導人需要清楚表達願景，同樣重要地，他們的重要部屬也要有能力這樣做。 他建議，在願景之下設定三到五個優先要做的重要事項。它們是幫助公司達成願景的途徑，能夠協助公司清楚辨別某件事是否需要做。 ■你花時間的方式是否符合重要事物的優先順序？ 許多ＣＥＯ告訴柯普朗，他們一星期工作八十個小時，根本沒有時間思考公司的願景和優先該做的事情。他建議忙翻了的領導人，記錄自己的工作行程幾個星期，然後分析自己如何使用時間。 大部份的時間必須分配在最重要的事物上，如果不是，想辦法把工作授權給其他人完成，或者考慮有些事情不需要繼續再做。碰到有人請你花時間在非重要的事物上，正確的行動是說「不」。 領導人應該鼓勵部屬做同樣的時間運用檢視。 ■你有沒有當重要部屬的老師？你有沒有徵求他們的回饋？ 柯普朗認為，大多數好的領導人都了解，他們需要當重要部屬的老師，但是很少有領導人體認到，反過來請部屬當自己的老師也很重要。領導人在公司的地位爬得越高，越少人有機會觀察他們，以及給予他們回饋，因而容易變得孤立。 ■你有沒有準備好接班人計畫？ 公司裡所有重要的職務，都應該有一份保密的接班人名單。出現在名單上的人選，公司應該指派他們工作，深化他們的磨鍊。如此做，一方面提供了人才挑戰與成長的機會，防止他們跳槽；一方面讓領導人空出更多時間，去做更重要的事。 ■如果今天你要在一張空白的紙上從頭設計公司，你會做什麼改變？ 世界不停變動，很自然地公司會掉出原來的計畫。領導人常常不知道公司已經走偏了，直到發生嚴重的問題，就像一個人等到發病了，才知道自己的健康出現問題。

外在環境變化，決策也會隨之變化

專案會依據環境所設定產生目標變化。

案例：
專案螺絲耐落螺絲導入，當時設定環境在於機器只有運用人員搬運，一天只有數十次的振動，造螺絲費用。

當外在環境有所變化時，一天的振動次數增加，並無法計算振動次數會不會導致螺絲因振動而脫落時，就是提高風險系數的評估，採用更高級防螺絲鬆脫的做法。

導入缺氧膠的螺絲就會提高螺絲防鬆等級。避免外在環境的變化，讓螺絲更佳鎖緊。


螺佐證資料：
1.依據廠商說法缺氧膠螺絲材質(一次性)，比增加表面處理缺氧膠的更容易鎖附，並無任何螺絲鎖附測試報告。

2.缺氧膠螺絲在鎖附過程會有化學變化把螺絲和螺帽更佳鎖附，比耐落螺絲只增加螺絲表面摩擦力更加牢固。

檢討專案過程決策機制：
1.外在環境條件變化, 導致於前面決策，因外在環境變化，重新思考螺絲表面處理方式。

損失：
1.專案成員PD需重新出圖，更新BOM表，PD人力重工。
2,專案日期的因此而延後。
3.產線需要重工。
4.耐落螺絲變成廠內庫存。
   螺絲庫存如下。

基層主管

基階主管，如何充份發揮基階員工的才能，符合上階主管的要求。

基階員工(每個人)一定有所缺點，如何降低員工執行的缺點，提高員工的優點來執行，才能充份發揮執行戰力。

思考執行過程可能遇到問題，人、事、物，再進行協配，確認如何達到目標。
選定人員(能力、安定度、抗壓力)，先營造氣氛，給他有使命感，成就於員工。


這部份可以人員討論，讓他員工參於榮譽感

1.佈達事項：(1)老闆的想法、轉換成執行方案。
                       (2)思考員工要如何執行，老闆          

例如：
(1)中階主管要求底下員工需要排出兩週內的工作指標和和專案執行相關的任務
(2)專案Delay日程， 就必需提出日程變更單。
    Delay 有兩個因素：自己、外在環境。
    領導時：要區分自己未在自己責任內完成，還是因為外在因素所造成。
(3)責任還在工程師上。
(4)衡量的標準不會只有單一指標，專案符合日程表為佔的比重為較大。
    衡量標準：員工積極度、員工處理事成熟度、員工向心力、員工安排事務規劃能力、
                        員工執行力、員工邏輯推理能力。

基階主管：

員工思維就要去執行命令，基階主管要先理解在執行過程中，會有遇到什麼問題，提供方案或以身做則跟下屬一起解決問題。

專案--家庭願景

思考公司有公司的願景，家庭應該也有家庭的願景才對。

所以積極找尋家庭應該有願景是什麼?

先建立願景，互相以相同的目標前進，讓大家願景去努力。

家庭問題點：沒有凝結團結力，先有話題，互相了解。

第一階段：和諧、合作、共享、成長、經驗分享

(1)和諧：不以造成家庭成員為困惱。
(2)合作：家裡事務互相合作完成。
(3)共享：家裡資源共同享用。
(4)成長：家裡成員共同成長(活到老、學到老)。
(5)經驗分享：對於事物的看法(以正面思考方式去溝通觀念)。


第二階段：財富累積、家庭休閒聚會、財富自由規劃、
(1)個人經濟獨立
(2)家庭創造財富
(3)建立家庭定期聚會
(4)建立家庭制度


第三階段：建立家庭財富自由


幫助家庭成員成長、和諧家庭、財務健全、養成個人正確觀念、良好習慣。

感情的融洽：願意分享自己困難點及求助於家人幫忙。

文化教養：提升家庭教養

個體經濟獨立：建立良好財務觀念，及理財方法

個人成長：互相使個人或整體有向上提升的力量，互相學習分享經驗。

適應度：


http://blog.xuite.net/home.care/homecare/21027841

居家照護雖然是以照護個案為對象，但實際上卻是以家庭為服務單位，除了照護個案本身之外，相信從事居家照護服務的朋友，一定會認同一點，有時候，我們更多的心思是用在個案家屬身上，包含了對個案家屬的心理支持，也因此了解個案家庭互動關係，進行家庭功能評估是不可避免的。
Smilkstein（1978）提出家庭功能評估APGAR用於初次與家庭接觸時，即能在短時間內對該家庭功能狀況有所瞭解，判定家庭情況有無危機，是家庭功能評估常見的表單之一，其中APGAR則各自代表：
A適應度Adaptation、
P合作度partnership、
G成長度growth、
A情感度affection、
R融洽度resolve。


評估方式則是由受測者回答下列問題，並補充說明：

我滿意於當我遇到困難時，可以求助於家人。（適應度Adaptation）

我滿意於家人和我討論事情及分擔問題的方式。（合作度partnership）

我滿意於當我希望從事新活動，或是有新的發展方向時，家人能接受並給予支持。
（成長度growth）

我滿意於當家人對我表達情感的方式，以及對我的情緒（如憤怒、悲傷、愛）的反應。
（情感度affection）

我滿意於家人與我共處的方式。（融洽度resolve）

以上問題回答經常為2分、有時為1分、幾乎沒有則為0分，而分數累計，
分數7至10分：表示家庭功能無障礙；
分數4至6分 ：表示中度家庭功能障礙；
分數0至3分 ：表示有重度家庭功能不足。

先前在網路搜尋相關的文章時，並沒有找到可提供此表單下載的地方，因此小站管理者，將文書檔上傳至我的網路硬碟，提供下載使用，請按這裏下載！可以自己測測看，看看我們與家人的親密關係！如要觀看原文說明，請按這裏！
補充：
Smilkstein（1978）於1978年提出APGAR主要為了評估家庭成員的看法，評估家庭功能，審查受測者對家庭關係是否滿意。
以家庭成員的看法而開發出APGAR的五個項目，測驗的時間可以不到五分鐘即可完成，而分數類型為總結取得評估表五個項目的值，因此可以從0到10。分數越高，表示更大的滿意度與家庭功能。
一般在做評量表或評估表時都會提到信效度，信度（Reliability）即可靠性，是指採用同一方法對同一對像進行調查時，問卷調查結果的穩定性和一致性，即測量工具（問卷或量表）能否穩定地測量所測的事物或變量。而效度（Validity）即有效性，它是指測量工具或手段能夠準確測出所需測量的事物的程度。信度的分析方法之一是所謂的α信度系數，APGAR當初所做的α信度係數為0.80~0.85，而在效度方面不同的研究則有不同的結果由0.64~0.8，在國外做相關的研究頗多，基本上都有相當的信效度。

專案實際案例說明

專案(或人生)你抓到重點了嗎?其實『重點』在於你想要達到的目標。

人生事情這麼多，例如：洗衣服、拜拜、洗碗....等很多生活小事，都是你必需並不急要去做經常事物。

但是你有思考你的人生想過怎麼的生活，那就是你的重點，你想要的『錢』、『生活品質』、『工作成就感』，還是『待選項』，這你要先思考過，才知道你的重點是什麼?

專案也是如同一樣，過程中會有很多經常事物造成，你在工作執行流程會有困礙，這就如同洗衣服、拜拜，生活你必需要的做事。

所以先把『重點式』抓出來，設定階段性的目標，再安排『時間規劃』，後續『執行』你的工作。

那專案例常性的工作就是插入『重點式』與『重點式』時間軸裡，在時間軸裡就必需要把例常性工作去完成，這就好像是生活雜事一般，把例常性變成你的熟能生巧的事物，把他做到最好，但是不能影響的重點式時間點。

在專案(或人生)你要去規劃去完成你的階段性任務，這是就是你的『重點』，在例常性可以藉由別人經驗或自己思考去如何達到100%。

你不能要達到因為人生『階段性』就是不去做例常性的工作，因為這樣會造成你自己困惱和別人的困惱，因為你處於一個團隊裡，所以你所處理皆會影響到別人。

再思考公司的例常性的工作，你的如何達到公司基本要求，就如你在家庭如何跟家人相處模式一樣，當家庭模式沒有這麼的規矩，你的生活中就不要用遵守這麼多的規矩，相對而言你的生活品質相對可能會比較低落，這就是一步一步建構的你的生活品質，想達到如何生活品質。

例如：你的房間你可以不加整理，但是你的居住生活品質就會低落，這你自己可以妥協接受，但你家人可以接受嗎?這也是影響到家人或你的另一伴。

專案也是如同，當你執行是出圖，但你出圖品質低落，你是會影響其它人閱讀的困難度，當別人不理解，相對而言也是再次訽問你，就會影響你，間接造成你的要達成階段性的任務的問題。

所以你在任何公司，都會有所謂規矩，你可以改變的是你自己，讓自己接受，並符合公司規矩。

你有只有改變自己，如果不能改變自己，你就要去找適合環境，讓自己達到自己環境。

由下例文章所思考延引自己的想法。
https://mail.google.com/mail/#inbox/131f438cde8384f5
沒有保護就是最好的保護

還記得小時候看劉墉的書，印象很深刻的就是裡面曾提及當父母親要送孩子出去外面的世界闖蕩時，總是有兩種極端的觀點，其一是「他(她)以後要出去受很多苦了，現在在家裡讓他過點舒服的好日子吧！」而另一種則是「既然他(她)以後遲早要出去吃苦，為什麼不現在在家裡就讓他學著怎麼吃苦？」小時候祖聖不懂為什麼同樣一件事，父母雙方的認知會有這麼大的反差，一直到長大自己到外地求學，甚至自己現在身在軍中部隊裡才比較可以了解，前者抱持的是消極的保護心裡，畢竟我們遲早要出去外面體驗現實的人生，為何不採取第二種觀點，正所謂“勉強成習慣，習慣成自然”，早點開始去適應比較艱難或刻苦的環境，對將來只會比好：在軍中經常看到的祝況就是，不同的人在面對相同的事情，往往有千百種反應，看得同時更可以捫心自問，如果今天換作是自己，會用怎樣的心態和反應去面對？在軍中這是一中很好的過程，用強制的方式去卸下我們每個人都可能會緊抓住不放的保護傘，在這裡，沒有保護就是最好的保護，出了這裡之後，我們一樣可能會跌倒會受傷，但是我們會更有本錢去療傷用更快的時間去復原，這一段不短的旅程實實在在的磨練我們吃苦的能力。 


身為一位軍人，就要學會「抓重點」

這次在月會中，聽到副指揮官在台上跟大家宣教時提到，身為一位軍人除了要加強本職學能(似乎是軍中用語)外，更重要的就是三個字「抓重點」，雖然自己只是小到不能在小的二兵，但是聽來還是在心中感到莫名的震撼，是阿，這三個字不只在軍中，在我們整個人生中都是重要的三字箴言阿！自己從下職務到現在，這三個字也實實在在的道盡了工作的核心，畢竟在軍中每個人手上的業務工作量都不低，更不要提繁雜度了，去掉每一份職務上例行性要處理的部分外，每天另外還會有許多非例行且突如其來的工作要應付，這時候身為一個職務的負責人，會不會「抓重點」就顯得非常重要，這其實就像是我們在生活中常常拿出來講的80-20法則，也就是你能不能去分配百分之八十的時間去花在百分之二十的重點業務上，當你把重點業務顧好後，有非例行的工作來打擾時也不會手忙腳亂，所以首先要學會去分辨『何謂重點』，其次才是學會去『時間管裡』，不只是清楚的去控管自己完成業務的進度，更重要的是要取好完成事情的『前置量(例常性事物)』，因為事情完成後通常還會往上送，我們不會知道會不會有需要加強的空間，甚至被一些天外飛來的工作插隊，所以有沒有確實取好事情完成前置量就很關鍵；另外還有關於控制的觀念，也就是在負責業務前，不要忘了事前的控制也就是確認工作傳達無誤，事中控制則是確認工作方向正確，同時也讓長官了解進度，而事後的控制也就是前面提到的取前置量了，這些都是我們不管在軍中還是外面面對事情時應有的態度和作為。

領導與管理如何落實在生活經驗

閱讀、思考領導和管理兩個相關的議題，但是做法卻不同，現在要如何融入生活之中，並觀察每一事件的變件，讓自己學習並應用在生活之中。

之後工作、生活案例來說明：

分析管理要達成目的：

領導要做的什麼事：

如何規劃，展開行動，完成事項。

案例1：Mock up  完成發包：

管理手法套用：

管理事：展開計劃、執行計劃、完成、回報。

展開計劃：
(1)先把東西寄給廠商估價
(2)廠商回覆報價單，並討論時間點。
(3)申請部門文件，取得授權
(4)發行模型。

領導：

(1)新手第一次發行會擔心模型做的好不好，但是不去做永遠不知道自己設計
(2)引導把專業知識的導入，提供建議值給設計者，並讓他去思考的，我的設計與他的設計不同點，並把問題點提出討論，最後決定由設計者決定。
(3)分享個人心得，並回饋經驗。

補強自己能力--溝通技巧

先理解自己的想法和別人想法相異之處。

1.傾聽
2.理解
3.邏輯思考，事情的來龍去脈
4.思考回應
5.得出雙方皆能接受共識
6.展開計劃，任務拆解
7.執行任務
8.成果回報


別人的想法一定有假設立場，所提到的問題點，主要原因在於自己不了解造成誤會，要很傾聽別人意見。

先傾聽別人說的內容，思考過別人想法那裡不了解，針對這部份說明，清楚表達內容，讓別人知道後，同意自己理論基礎。

自己情緖反應只會造成事情更佳混亂，因為自己會影響到別人，這是一件不道德。

在公司只能站在公司的立場，提出正面思考方面，並導入執行流程。

這讓人先接受觀念，再把要執行流程安排，每個對任務執行都有一個反抗的心理，要何把反抗心理拆下。

自己要先拆下自己反抗的心理。

反抗的心理，在於自己不信任高層的下任何指示，因為會造成無意義的事件持續的發生。

主管思考方式：
(1)你先想過，再評估做這件事情有沒有風險，而不是一開始就拒絕。
(2)自己有經歷過，就有先入為主的觀念，造成直接反應給主管，主管就會認為自己不配合任務執行。

自己回覆方式：
(1)先思考如何我站在主管角度，別人讓我講無法執行時，我想要聽到什麼答案。

機會==>挑戰==>提升==>晉升==>國王

愈是困難的環境，你可以發揮空間愈大，因為這是從無到有，只要取得老闆信任、授權你可以建立自己的期待的環境。

環境你要和團隊分享，如何改善流程，建立共同願景，讓有理想，肯努力，肯為團隊付出的人共享，只有共榮、共享、共同改善自己願景。

老闆會丟愈來愈多的功課難題，讓你去解決，這才能證明你的才能。

即有模式裡，前人已規劃好路途，你只能排班按表操課，慢慢一階一階升管，並不在混亂世界可以快速爬升。

你自己想要的是什麼，你的能力在那裡會遇到瓶頸，你要好好思考自己的能力是能跟得上。

這就像三國一樣，在混亂才有英雄，誰能解決混亂局面導入正軌，誰就能當適合領導者。

這是一個混亂、且必需有捨有得，讓制度更佳完成。

主管應該基本條件

應該必需的條件很多，但是僅以我知知識講解記錄。

1.專案流程邏輯思維。

專案運行都有一套流程合理化的運作，讓成員可以依據任務導向明確化、時間預估排程，達到任務導向。

實際例案：G207 要達防水IP66， 外觀設定尺寸設定，電子元件設定，必需條件設定完成。


產品要達到什麼防水功能等級、需要什麼的外觀、皆是要先設定外部條件，讓其設計者有依據，當設計者(執行者)儘量滿足於目標導向。

狀況一：當電子元件變更，可變數。

狀況二：外觀未確認，設計者無法有效依據去設計完成圖面


2.向上管理，任務導向完成目標

(1)在接受上級任務，思考如何完成任務，則展開任務人員分配，共同討論可能遇到瓶頸。
(2)設計者在遇到問題，共同討論問題，共同分析解決，協助指導下一步如何完成。
(3)遇到問題點，分析資源不足或能力不足，提出有效解決辦法或說明現況，反應上司共同討論下一步對策。



3.能夠區分專案遇到瓶頸，並能分析解決，提出有效解決方式
思考專案過程，區分問題點在那裡，在人員專案能力問題。
狀況一：人員設計能力==>請設計者請教有經驗或有相關的背景解決相關的問題。
狀況二：時間不足==>設計者對於產品熟悉度不足，造成專案時間點Delay ==>請設計者勤能補拙。
狀況三：資源不足==>提供必需資源，協助設計者完成。
狀況四：設計人員不為==>則是先理解設計者想法，為何接受到指令不去執行。
設計人員心理抗壓性、任務遺忘、家裡狀況....等
狀況五：任務遺忘或規則太多，無法全部記住，則要時常口頭化宣導或圖面化宣導，讓執行人員去了解，符合需求就能達成目標
狀況六：任務太多導致文件品質低落或效能下降。



4.對於成員組織能夠區分專案能力、個性、調配合適專案
(1)確認專案瓶頸進行安排的
(2)對專案成員溝通協調專案要達成目標導向
(3)對設計過程、人員區分：不知、不足、不為、不能釐清問題點。
不知：對於流程、設計目標、
不足：資源不足，例如：外觀圖面、Key Part
不為：設計者有能力，但是不去做，釐清設計者原因點，通常不會發生。
不能：沒有足夠能力去的設計達成目標，可借由其它人、其它單位進行補足。

額外的能力
5.對產品市場的技術吸取經驗，變成自己能力
(1)專業知識儘量吸收，依據設計人員專案轉為自己專業知識
(2)市場技術門檻理解與現有部門知識分析，並導入新知識(非一步到位)
(3)增加溝通、變通能力
(4)培養下一個接班人思維
(5)對部門人員提升能力，要有訓練思維，皆要藉題目，進行指導(非一步到位)
(6)彚整、融合知識變成自己專業能力。

案例討論：

案例討論：

8/02 設計說明會在採購張副理建議電池盒增加防水面板，達到防護在下雨天降低進水風險，PD內部接受到評估增加上蓋防水面板方案。

8/02  PD主管(Athena)提供評估報告建議可採用方案二方式，以達到張副理建議。

  當時報告內容有提到操作開關必需要操作打開防水面板進行操作，並說明如果可以接受就依據方案二進行設計(請參考方案二優缺點)。

8/02  PL請示經理的看法，經理建議方案二。後續PL(Willis)與PD主管(Athena )討論後就依方案二進行，內容並有討論到G207出貨到客戶端必需拆下防水面板重新設定。

8/06 因PD主管(Athena)臨盆由代理主管(Ben)接PD主管任務。

8/10 設計者Terence 接受到G207 需增加防水面板設計估評，以展開防水面板設計執行動作。

8/15 設計者(Terence)設計評估過程中，與登賢討論增加防水面板會造成出貨到客戶端手中就必需重新拆裝設定電流提供燈具的設定方式，會造成客戶不便, 反應給PL(Arthur)與PD主管(Ben)。

8/16 提供增加防水面板，皆會影響燈具成本及燈具出貨客戶拆裝的不便。

過程中：

經理：由基階設計者說明全部的變更歷程，讓PL、PD主管、設計者清楚明白角色扮演。

      釐清過程中的問題點：人員、決策、流程。

PD設計者設計過程中有問題立即反應，而未思考如何去的做會達到要完成目標。反而推翻之前決策的決定造成專案陷入進、退兩難的困境。

PD代理主管，未理解全部的過程，執行已完成決策，推翻決策前案，造成專案的時間。

PL未理解產品設計方向性，並堅定要去達執行動作。

任何一個環節有錯，就會造成專案時間Delay，當設計者未依決策進行，PL又沒有辦法去確定專案的應執行的方向，就會造成空轉。

結論：

1.在設計者要清楚自己扮演角色定位，執行已定決策，把執行做到最好。

2.PL就清楚堅定方向，不要因為其它外在因素有所變更專案要執行目標。

3.PD主管就要設計者共同解決設計上的難題，達到執行目標。

錯誤總是在自己不小心的地方

做事情的時侯，自己認為最放心時，總總也是最容易有忽疏事件發生，所延伸自己要面對自己錯誤進行修改。

自己在心境如何去調整，最難克服是心理層次的自責、放不下身段，所以第一要克服的是放下無所謂的自尊心，如何使先把事情完成，再來檢討自己避免下次的錯誤。

別究責自己，也別抱怨系統上問題點，讓自己明白錯誤一次，足以讓自己成長，進而降低錯誤率的發生。檢討事情如何去避免。


做事謹慎細心：
任何要發行文件，請再三確認過細節，不要因為小事而不為。
為人處事：放寬心胸
也別為小事而大張旗鼓檢討，讓當事人去的知道錯誤的地方。


心路過程：
在自己心理會想，別人看為什麼這種小事都會做錯，這個人值得任賴嗎?.....
以上皆是自己去猜測別人的想法，所以不用太在乎。

自己建立一個觀念，不二過的觀念，讓自己同樣事情不要犯二次錯，且要檢討自己為何小事一直會有錯誤發生?

是本身個性問題(事情不夠謹慎)==>建立一個觀念，變成一個習慣==>一件事重覆幾次，讓自己熟練謹慎的態度與做法與思維。

同在一條船上應該要有思維能力

今天在騎摩車上有思考到工作互相影響的關係，如果有人載我在，但是騎摩托車的人技術不佳或者腦袋反應比較慢，不會隨時時間去調整如何做會比較有效率做到比較好結果。



狀況1：
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，因不想被載而下車。
導致結果：更晚達到目的結果

狀況2:
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，提醒前面的狀況。
導致結果，主控權在於騎車的人，並非自己，只能暫時接受騎車。

狀況3：
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，由被載人變成載人。
導致結果：主控權易位。事情可能更佳順利進行。
載人的人心情會不佳(可能)。

由上面邏輯推演過程，就好像做專案、做事一樣。

主控權在『誰』的身上，第一關鍵。第二關鍵在於被載的人提醒、幫助。

工作上會有一個老闆的人，會因為達成目標，會留意專案進度和結果。

每個人皆有會有專長部份，只要安排適當，皆能為團隊提出最有效成果。

想要去做每一項的主導者，自己就有這方向的能力，才能讓人、事情更佳順利。

要能讓人服人，就是技術或能力提升。
讓事情更加順利，則是目的成果導向。

老闆永遠角色最好是置身事外，他只能做協助的角色，在人員成長過程需要的『時間』、『經驗』、『心智成熟』，這不能強迫也不能放縱，只能靠引導方式，讓人慢慢成長。

老闆心態在於承受壓力，在於引導部屬成長，讓專案的比較能順利進行。

至於『個人』要不要成長，在於當事人的心態上和別人只能告知提醒，做一條路給員工朝向快速道路走，而非死拖活拉的動作。
                    
                  

商業模式--價格、心態、思維

產品賣企業主能要設身處地，為企業主思考為何要裝這項產品。

把自己當成一個企業主思維，如果我站在公司的整體利益，我裝了這項產品給我實際價值和附加價值是什麼?

因為這才是企業主最核心的想法。

假設我是企業主，我想買一個東西，我會先考慮什麼?

1.建置成本過高。

2.營造公司的企業形象。

3.....

4.造形

5.人情壓力

6.銷售服務

7.

以上皆有可能。

那我又如何區分那些的企業主的心態想法呢?又如何區分產品應該推給那種類型企業主。

可區分小型企業主、中型企業、大型企業。

小型企業置換：以什麼會考量的重點

中型企業置換：以什麼會考量的重點

大型企業置換：以什麼會考量的重點

以上皆是無法從

產品定位與行銷

開發產品有定義要領導市場和被市場領導，但是這部份和產品會不會大賣沒有關係。

因為會大賣的產品一定貼近使用者的心態，讓產品變成自己所喜愛的、自己認為物超所值。

產品的形象只是生產的公司所附加形象，看行銷人員、廣告去塑造產品形象。

產品形象烙印在使用者的心態上。

例如：
1.玉晶路燈產品所塑造形象是很貴，但是產品品質很好，所以使用者(通路商)是低價產品，找玉晶就可能找不到合適產品

這就是產品製造出來給使用者的印象，在公司就是應該思考，是否開發低價產品或去轉型開發利基型產品市場。

所以認知自己所處的位置很重要，你不可能逆勢而為，但是你的可以在洪流中，慢慢釐清自已尋找的目標，『第一步就是認清自己(產品)處境』

認知完處境之後，接要了解自己(產品)，優、缺點，自己已達成目標、自己可能可達成目標和自己無法達成目標。

2就要當時環境思考，自己能力和的環境的變化，當環境一直在自己前方，又不得不追狀況，自己就找尋自己最快的道路(方法)去銜接而上，而不是怕東怕西，造成自己心理的恐懼。

失敗並不可恥，可恥是不敢面對自己失敗並釋懷自己造成錯誤。最可悲在在自己所設下圈圈打轉。
(其實人生之中，向自己所犯錯和別人的過失常常伴隨而來，自己要釐清的能力和思考環境的能力)

3.理解自己所缺東西後，再來就是補足自己所欠缺的才能、技術，並隨時間演進，創造自己對於事物的能力(產品市場需求點)。
(有時能力是經過幾次後才能學的會，並非一蹴可成。)

4.當自己學成要能融會貫通、舉一反三，不要受到任何的事物所影響。

領導市場與被市場領導

在創新產品中常見的問題，但所評估是產品會不會賣，創造利潤才是核心問題。

領導市場中以Asus 創新小筆電產品，爆紅於3C產業，而Acer 由因發現好的產品，而追隨產品開發小筆電，靠是行銷(市場定位)、通路(通路商加持)，能夠後發先至創造一個好的產品。

(小筆電前身是廣達100元、後來創新為IPad , 附加的『社群網站』+『軟體Market』+『攜帶輕便』 三個概念組成，IPad 主題性產品)

商業模式中，別人口中所講的是領導品牌和被領導品牌，真正內容是有沒有符合市場需求性。
而非真正的技術的領導而已，主要想法去創造成功讓市場接受。

在燈具領域裡，主要未能 Tocuh 市場。
在路燈市場：強調的規格標+低成本+加以政府人際關係，才能營造取得標案資格。

從中解剖：低成本+規格標在設計之初就要把重要的零件成本的確認價格，當Key part 成本無法達成就不用進行開發。
(Key part 成本：Power + LED +大型零件成本)

1.設計所能克服：『機構零件成本、選用符合法規又便宜材料』。
在設計之前：就先確認供應商所選用材料成本、零件成本、讓設計者能有更大空間去的應用。

(在設計者在選用零件較便宜成本、而是希望設計者在高成本零件設計出低成本的燈具，這是緣木求魚。)


2.設計單位最重要，在有限時間內完成，標案產品規格。
(1)供應商體係決定、設計者現有應用資源能力，建立開發產品前供應商零件，這能大大提高產品開發進度和品質。
(2)設計者要有明確供應商材料選用+設計者本身的能力，也是重要一個環節。
設計者能夠明確知道產品要賣的價格成本，並非由高層幾個人決定，選用重要的零件成本。
目標在搶下標案的商機，而非一定要LED大廠、電源，儘快產品設計出來，去搶下標案。
標案的規格書即是產品研發規格書，加以簡化，並推演產品更新的過程。
至於良率，流程可以因地制宜，而非僵化動作。

(3)公司制度的流程，要能彈化的運用，主要由部門內規所規範即可。讓供應鏈快速由資深工程師所設計，進行設計標案的產品。
(1.玉晶所犯的錯在於，沒有足夠的供應商體係，導致於成本過高，在標案中無法以低成本。
2.零件成本過高，把設計者侷限在艱困的設計範圍，使設計者無法順利達成標案的價格。
3.設計之初對於產品規格不夠清楚，設計者和部門主導者只有盲目要求產品生產而非最終目的。
4.玉晶設限在玉晶框框裡面(LED、光學領先)，迎合市場需求和研發需求，未規劃產品下一步技術建構。

(公司對於員工心態)
5.高層只有想基階員工當成棋子，並非一個共同的事業夥伴，對於產品目標，只是利用工程師棋子進行產出想要的產品，如沒有達成，責備工程師人員。

6.高層沒有檢討自己決心，只有一味只想認為研發工程師的問題，並不解決的工程師的遇到的問題。

7.高層心態只想把問題丟給工程師自己解決，並沒有想自己該解決心態，規劃的問題。利用下班工程師的時間點，並無額外報酬，在工程師心態在則會毫無報酬率或看不到錢途加班，失去鬥志。

8.公司內部並沒有訓練工程師並沒有足夠的規劃、設計能力，釐清公司交待不清楚任務目標，造成任務在執行的過程中的問題。


政府內部人際關係：
1.玉晶的產品並非於市面上相同等級的便宜。
2.沒有找到『對』的人。

燈具應用的市場包羅萬像，應用在公共工程單位、建築工程單位、家庭用品、特殊單位...等不同。
燈具在每個產品運用地域性也有不同的當地法規、電壓、線材。

行銷和業務單位要能清楚自己想要經營的市場，並因為看那個市場好就趨向那裡市場，因為自己進去時，市場的價格、市場佔有率就早一步進入者佔有。

以邏輯商業市場而言，早一步進入LED先趨者會先開拓大眾市場。
例如：1.LED燈泡的製造廠--Sharp

所以後進製造廠，可以開拓商業模式：
擊敗領先廠商：Sharp ,在功能上、價格上競爭。後起之秀：崇越科技
路燈標案：鑫源盛。後起之秀：賀喜


綜合3C產業和燈具產業模式：


產品大架構不變狀況下：會以價格較低、功能相同，行銷、通路為主導者產品會不會大賣。
如：LED路燈、LED燈泡
產品新創新運用：會以新增加元素吸引消費市場，購買慾望。
如：蓮澎頭、LED水底燈。


開發產品之初，就要設定產品市場和競爭對手進行評估，產品成本、功能、行銷、通路、市場。
別想要一個產品全包所有性能和產品，這是緣木求魚。

管理還是經營

公司的中階經理人和高階經理人在口中說出一定是經營團隊。
內心所以想的就不得而知了，自己只能由平常時的軌跡看出端倪。

自己需要去細心去觀察每個自己的主管，因為主管也是人，所以在利害關係之中，下屬永遠是被可能站在弱勢的一方。無法和主管平起平坐。

自己要訓練自己看人的能力和要能在利害關係時刻，確認主管的本質的問題。

在人生道路上的永遠有各式各樣的人，可能是『貴人』也有可能讓自己變成『跪人』。

有點觀察的心機、去符合老闆要求事項。

玉晶中階主管：錯誤的思維
1.不信任工程師，只想拖延專案時間點進度
2.中階主管不了解工程師的問題點，不知如何解決的工程師瓶頸
3.只有成果導向，並無如何引導成果導向方法。
4.基階主管反應的事項，有時只有任務並無法有效解決各單位的難題。

玉晶基階主管：
1.能夠釐清事情本質：不知、不能、不為、不足 是那一項
2.規劃基礎工程師把事情做對的道路
3.提高工程師專業的能力
4.訓練工程師：釐清自己所欠缺的能力(不知、不能、不為、不足是那一項)
5.提升培養可以分擔工作的人。

玉晶的研發問題點：
1.研發對於研發人員信任度不足
2.訓練人材觀念不足

思考未來人生的方向

思考自己是否該為自己行為負責時，突然一個念頭是否離開玉晶光電?
給自己目標：離開就讓自己永遠不要開回來玉晶，否則自己只能這環境的生長。

我不想離開是目前生活過的閒，且薪水不錯(以台中而言)，但是對自己未來一點幫助都沒有。目前只能一直充實自己感興趣財經、股票知識。
自己不離開玉晶競爭力一直下降，對於長久的生活是會有問題的，原因在於公司並無法使我高度成長。自己也處於這個環境下，只會一直的被這個環境生長。
還有在玉晶工作非常的不快樂，讓自己沒有鬥志，長期而言，對我會安於現狀況。

在玉晶沒有位子讓我去坐，如果這樣不如離開，否則一生只能這樣了。

投資股票生活
靠股票生活，我也沒有把握可以創造比現在更大的財富，原因在於自己還沒有足夠的能力，也沒有充足財力是無法在金融市場一爭高下。
因為一次錯誤就會造成生活很大變化。

當房仲業銷售人員?
與研發不同的領域，需要全新改變自己思維、重新像一個新人學習，過程辛苦是否能夠接受的嗎?優點是如果成功自己就能靠近當老闆更近一步了，且錢會大幅度增加，對自己人生又開一扇窗。
失敗的話就是重回RD生活永遠只能這樣，過平凡RD的生活，但是生活要是快樂，而不是限制於環境。


重新換過工作(同性質)?
換工作可能遇到老闆會一樣或不一樣。思考是我本身問題還是玉晶公司的問題呢?
如果遇到更差的環境會是什麼狀況，
(1)老闆更加情緒化
(2)公司的不賺錢，相對錢也比較少，無法負荷家庭生活開銷。
(3)沒有錢，更沒有生活品質
(4)未來的產業是什麼
(5)或是以朝向業務員發展?
我只是躭心生活費的問題?而不是工作辛苦度 。

心裡對不確定因子會害怕，如果去別家這不確定因子會消失。接下來是與老闆相處模式、工作壓力、會不會生活品質產生的問題。
心中要有這個認知：突破是成長的原動力，但是突破代表的不確定因子。

部門管理與羽球球隊

兩者看似不同的領域，但是相同是如何營造團隊功能。

進入門檻：
羽球球隊由人基礎建立而成，每個人皆有想願望才進行學習羽球，每個人進入程度不一，所以會被教練去安排學習和以程度去接受各程度訓練。

部門管理也是相同模式，教練則是依據進來人員程度，進行安排職位與任務。每個人進來同一望願則是賺錢。

在進行門檻後，開始辛苦訓練：
人員進入羽球隊後，開始接受辛苦訓練，當每個人訓練後皆會有所成長，在以後實戰中則是表現出平時訓練成果與代價。

人員面試進入公司後，則受於公司流程，以平常時訓練，學習專業技術增進，在以後專案中則是表現平常時技術提升成果。

過程中隊員與隊員互助：
在羽球隊中，球員會互相切磋技術及交流經驗，分享辛苦與成就。同時在球隊中凝結向心力和培養合作團隊。

在專案過程中，隊員會互相切磋技術及交流專業知識，分享共同成就與辛苦。同時在專隊中凝結向心力和培養合作團隊。

教練如同於團隊領導：
羽球隊中會有一個擔當教練，指導的隊員基本功和團隊的默氣，過程中會有爭吵會有互相打氣。會有情緒不穩，教練則是一股穩定軍心和協調團隊的功能。

團隊的主管則是指導隊員基本功，營造成團隊的默氣，過程中會有迷霧，不致於走偏。

如果把教練比喻基礎主管，那中階主管功能會是什麼呢?


中階主管則是創造一個好的團隊舞台，讓教練安心帶好團隊一個好的成績。
(1)教練沒有一個好的舞台去發揮，訓練人員則無法創造佳績。
(2)沒有訓練器材，則不能
(3)中階主管在團案沒有時間觀念，造成教練無法短時間達成要求。
中階主管沒有基階經驗時，會是什麼狀況?==>玉晶最大問題點




玉晶所缺乏：
沒有門檻設定標準、沒有同理心教練、沒有凝結向心力力量、其它教練未成熟、。

專案邏輯與實際執行落差

在主管在專案或部門邏輯可以清楚表達，可以用推演方式事件演化，但是實際執行面會遇到林林總總的問題。

在接受到基階主管，在配合如果會有關係到其它單位，要用簡化需求文件表達的需要上游單位是否完成?

在基階主管沒有充足的邏輯智慧，沒有足夠智慧去理解專案運作的流程，則會在執行上的遇到問題點。

中階主管的問題無法體會基階工程師執行遇到問題，只問專案時間問題點，不問過程不合理性。
造成每一個問題點，同時也造成惡性循環。

中階主管最終目的在於專案符合時間，但是導入新的流程則是先依據之前經驗加事物推演邏輯，才能知道專案的時間性是否符合專案的時間。
如果一昧要求專案時間一定在某某時間要得出來，這忽略專案從中變數的問題點?

如何達成目標呢?

廣達專案的產品流程，先由研發單位主導產品，主要訓練的內部公司的RD專案能力和公司內部的流程需要時間點----行銷被動接受的研發產品去推銷產品。

客戶的ODM產品，行銷會主動在客戶知道


問題一直向上游去要求問題，最後的問題，會變成設計一直加嚴造成設計成本一直加重。
設計工程師會被一直要求更好更便宜，在設計上會有一個瓶頸在未知領域，設計工程師只能用猜的問題。
好設計應該一直延用，但是一個產品在設計沒有正確的思維，和想要達成目的，則會無法貫融通。
問題什麼是問題本質。

任務角度思維(許多人都不懂得思考背後層次)

公司或自己要做一件事都會有目的及要達成目標，但是有些人就不會去思考背後傳達『意思』，只想快速把事情解決。從中就有可能在執行過程已經產生變化，目的也會因此而變化，最後得到結果也會有不足現象。


1.為何要做這件事：
   一開始就要先問自己二、三次，確認老闆或自己要件事及達成目的是什麼?

2.這件事的目的是什麼?
   自己規劃任務本身或老闆在安排任務一定有想要達成目標，這個目的完成，會導致另一個任務啟動，所以自己要清楚知道，做這個任務，如何達成另一個任務啟動，把任務做到最好。

3.如何規劃執行方案?
  在知道目的需求，要達成目標，就可以依據目標展開規劃。這項任務一定要重要達成Key point 。任務規劃先首重於Key point 完成事項，逐一邏輯推演至完成一套執行方案，自己對執行方案要有清楚認知到，什麼自己要keeping 重要點。

4.執行過程中風險是什麼?
  執行過程風險有包含自己的風險和別人需要完成風險兩個部份。
  什麼是自己風險呢?在於自己不清楚：
  (1)自己的目的(2)執行流程是否合理(3)小任務是否可以達成。
  
 什麼是別人風險呢?在於別人不清楚：
  (1)未理解別人想要達成的目的(2)完成這項任務，需要和另一個任務銜接啟動(3)自己能力不足
  (4)執行流程是否合理(5)自己未理解自己資源不足。

5.我擁有什麼資源?
其實最大問題在於這裡，每個人幾乎忽略這項最基礎項目。因為每個人習以為常，或是老闆只有認知要去達成任務，忽視缺少的資源，容易造成上、下層共識問題點。

上司可以做是提供平台，這平台需要有資源去做成想要的任務。
當兵例子：學長拿100元叫學弟買煙(煙的價值80元)，學長還希望找錢有80元。
                    這只叫員工做做還要自己貼錢，這容易使員工對於老闆做事會有很大疑問?
(如果以商業投資是另一種思考方式。)

部屬可以做『清楚自己有什麼資源』，利用『現有資源』創造最大附加價值，把預期或最壞結果進行回報即可，努力達成最好結果。
(如果老闆一直只想要最好結果，忽略現實面，最後只有二條路：老闆找到最好的人，付出更高的代價。員工離職，另找出路。)

7.專案任務的變數：時間、地點、人員、資源皆有變化。
   執行過程中，要時時刻刻留意資源的變化，對於專案任務才能順利安排下去。

  

專案管理思維

專案管理思維在於把問題邏輯化，由上而下講解整套流程做法或由下而上解決任務問題。

什麼何時該由上而下講解問題點?

在於主管(或工程師)本身對於問題點該如何做，問題點定義不夠清楚了解。

例如：
主管不知道問題點本身在於解決承認零件，是為了讓專案順利移行至產線。則不會只有在問題點一直探討，並不是把專案進行移行。

什麼何時該由下而上追溯問題點?

例如：
工程師不知道問題發生問題點，需要由最基礎去探討發生問題，一層一層找出連結邏輯性，逐一確認每項目製程或設計，才能真正找問題點徵結。

觀察工程師或主管常常犯錯誤：
一般人只有把問題講出來，並無法確認問題點在那一個環節上，導致於開會或主軸走偏。
未達成解決問題點目的，如何預防這種錯誤呢?
(1)先以接收者立場為主軸，再思考何種問題如何讓人清楚明白。
工程師==>由下而上邏輯解決問題點。主管==>由上而下講解解決目標。
(2)以目標為主：
在目的是為解決什麼，要達成什麼目標，讓大家能夠達成共識。
(3)以檢討為主：
不是討論結果，而是在過程中，什麼點可以進行優化處理，進而少走冤枉路，以最少資源達最大成果。
(這是在於事先計劃或事後已解決問題加以討論，中途過程容易造成更多混亂，因為隨時容易造成重工，事情要做完才知道結果是什麼?因為中途變數可能是無法預知)

自我提醒：問題出來先思考由
(1)系統上架構邏輯順序、
(2)再依據要回覆他人立場判斷該由上而下或由下而上講解問題點，達成溝通共識。
(3)安排每個人接受到任務，並確認他們該回報進度。
(4)了解每個人心態和認知，避免任務目標失焦。

題外話：如何套用在房仲業務人員銷售產品上。

(1)房仲業務要先區分客戶層次：因為第一次購屋和投資客有所不同。
     系統架構上：則是客戶興趣房屋進行講解、客戶先有興趣，才進行解說。
(2)房仲業務人員：流程架構要清楚
     在房屋銷售過程，設計流程讓客戶依據自己步驟，去完成每項動作，讓事情簡化或輕鬆化。
(3)當客戶看過很多房屋，會形成主觀意識如要知道客戶需求，並讓他能接受房屋資訊，以利雙方連絡方式。
(4)時時確認客戶需求，才能達成成交機率。

老闆影響員工思維邏輯造成任務問題點

老闆邏輯思維影響員工，是員工成長的最大瓶頸。
員工在於聽命對老闆指令，但是要得出是任務成果，但是員工如果不思考是目的和執行過程可能關係式，只想要完成老闆任務，得出可能會是二種成果。

1.任務完成。
    這是在於每個人都有足夠能力與共識才能達成愉快美妙旅程。
2.任務沒有完成。
    執行人員認知上對於：每個人可能認知不足、能力不足、造成任務上問題無法達成共識。

任務完成：在於有沒有熟知每個人對任務該做的事，是否認同，是否有能力完成，合作模式是什麼?......等諸如此類問題點。
因為公司每個人能力不盡相同

玉晶就有一例：國文

老闆對於專案的概念不夠成熟，直接影響就是員工表現，原因為何?

員工在於老闆想法不盡相同，因為員工直接思考只是快速任務完成，不理采過程可能遇到問題。這是一個很危險做法：未能理解每個人執行能力、任務共識。

老闆對於交待任務人員才能、智慧未能了解，並未指導從中過程可能執行過程的遇到問題，進行講解，這會造成任務會有問題。

老闆選擇只是聽話的人員，而不是一個可以解析的問題點的人，得到是任務交待，但是失敗又是指責員工，這是不成功的老闆。
理由：老闆不懂得識人才能，但是又把任務交待錯誤人員，這才是老闆最大犯錯誤。

老闆信任員工：不等於放任、而在於關心、理解員工在執行過程的問題，適時教育，在教育過程中把責任認知放置在員工身上。

老闆教育員工：一項義務，而是不施捨。老闆在於成就員工專業技能，而不是指揮、交派員工做任何執行工作。養成員工專業技能在於成就員工、也創造公司利益、提供舞台給員工和共同成就。

老闆和員工皆有私心，只是如何把私心降到最低，因為一旦有私心老闆、員工公司就會被私心所佔據。造成是老闆與員工異心公司相互保留，則整體則會瓦解。
(玉晶皆是信任不足造成的問題、因為不相信別人、因為不相信公司可以領帶成功)

達成共識需要由一個小團體擴大中團體(複數是小團體)再擴大大團體。讓大家凝結共識。
每個人把自己工作做好，每個人把自己協力做下一步別人要做的事。

供應鏈管理

產品設計上供應鏈算是重要環結之一，在系統廠上有關係：水幫魚，魚幫水。

產品設計之初，其實就是供應商準備介入開始，因為在於好的供應鏈可以讓專案開發更加順利。

以階段來區分可以分為三個階段：

(初期)選定供應商、(中期)研發時期、量產時期。

首先理解供應商與系統廠共同的目標是在賺錢，而不是漫無目的研發而已。
由利潤、研發、品質、量產還有配合玉晶體系進行解析。
加入可能變數
(1)初期規格尚未明確化(2)中期產品設計變更(3)零件供應商研發期間發現沒有利潤可言。
(4)供應商設計未達研發品質(5)量產時未有固定數量

在初期：系統廠就會開立好規格或是形成口頭上共識，因為尚未研發出來，每個人想的皆不一樣，因為系統廠有些並無法全盤了解零件開發上可能會遇到的問題點?

在零件供應商則接受到系統廠依據開發零件規格進行製作，零件對系統產品整體概念不足，只有片段接受到零件需要規格、尺寸。

以利潤而言：供應商有要確保是否有所利潤則是先訽問：客戶、零件月產量、開發週期，先期評估，確認投入人力、財力。

初期而言：系統廠找到一家供應商進行開發零件，優先被訽問到是零件開發是什麼模式?月產量或年產量約多少?開發時間點多久?

1.以單純供應商心理而言，如果系統商以自行開發，代表是沒有固定銷售量，在於對公司是一種負擔「可能投入成本和回饋成本是沒有』，但是不切入代表沒有機會。所以在還是會投入人力和財力和系統商共同開發。

但是系統商如果經過1、2 次後，沒有固定銷售量給零件供應商，則零件供應商考量，繼續投資會有賺頭嗎?這是最大因素。

玉晶體系：則是CE/採購提出合格供應商，再由PD進行模具上開模討論或零件規格上討論，CE進行發包，讓零件可以進行發包。
初期：CE接受到零件發包，也共同與PD設計者共同參於，理解零件品質上要求，進行要求零件追縱與確認。

中期：CE接受到零件異常，也共同與NPI共同參於，理解相對零件品質上要求。進行要求零件追縱與確認。

MP：則是技轉於採購與品保單位。
2中期過程中，系統廠工程師會於零件供應鏈互相討論，其工程師專注於零件研發進度與品質。

(2)零件供應商主管專注於零件開發效益，當零件供應商主管發現開發對於公司沒有獲利可言，則會把零件開發進度，排在影響對整體影響最小狀況，相對而言是排擠零件開發日程。
影響：系統廠專案排程則會一直跳票。(非工程師能力所以解決)

系統工程師能發揮最大影響力在於與供應鏈工程師營造同甘同苦模式，讓供應鏈工程師認為系統工程師是好朋友，需要幫忙他完成任務，也是幫自己早點解決問題，讓產品早日量產。


2.要進入量產時間，則是供應商認為要賺錢時間點。
會開出mini order 、量產週期、原物料成本與採購進行議價、零件承認書。
在這時間

目標管理，溝過過程

任何事一定有個目標，只是這個目標，有些人清楚，有些人不清楚只是依據目傳統在做事，造成自己困惑和執行人員的困惑，在工作上一直在重覆，造成無效的工作價值。

業務員職責知道客戶，業主他們在生理、心理所想要的，並引導方式，讓客戶逐步理解他們想要的東西，而不是強迫買他不需要的東西。

專案任務要求

最近思考有一個問題點：當業務要求其它單位的要限時輸出任務時，其它單位除了配合之外沒有任何選項。

在內心的想法上是公司流程很畸形的，因為在於業務單位一直沒有有效業績來服說其它單位。
且重工事件一直重覆，且有每件事皆要有時間到了，才要做造成其它單位負荷。

其實這是一個很沒有規劃、效率的業務單位。

皆沒有設定目標，要達成成果，當一個業務單位沒有規劃、執行計劃去達成目標，造成結果只是無效的價值。

當無效價值一直呈現在公司內部，則會造成員工內部對於公司信心降低，思考著『這一家還有前途嗎?』

並非業務單位不夠用心，去推銷產品，也不是其它單位不願意配合業務單位，而是在於業務不知，什麼東西要創造出來什麼價值，當業務單位，無法找到Key point 任何戰技皆是無效。

在評判公司獲利能力，則是先思考業務規劃能力，業務計劃執行能力，其中又以細節最為關鍵。

為何以細節為關鍵呢?
就好像房子要把推售出去，一定要客戶需求才肯下單。
客戶需求：貨比三家，再依據服務品質為決定下單那一個業務員。

理論論述：貨比三家：是在於東西是否有沒有買貴了，因為錢是很重要資產，轉化成保值或等值商品。

服務品質：人與人相處信任感，因為信任才願意把重要東西，交給你進行買、賣。信任你可以幫忙他解決自己不能達成功能。

服務品質，在於客戶心理滿意度，感覺上誠實、可靠、貼心、知我、有如我另一個分身，可以幫忙我完成其它事項。細節就在於服務品質，要能推敲客戶心理，知道他想要東西，讓他滿意。就能達成自己做為成功業務員。

研發主管思維

思考專案設計過程中衍生雜訊(人員)問題點該如何處理?依據本質進行分析箇中原因再對應。

專案展開，訽問其它單位人員有沒有問題，大家則會異口同聲：『沒有問題』。

原因：在於研發部尚未有設計出來圖面或試作樣品，所以大家沒有看到，無法空中想像產品形狀。

專案管理思維

專案管理或部門管理或銷售產品：

(1)專案管理在於有一定困難度，事情複雜有深有淺，所以在專案主持人一定很清楚目標是什麼。再來折解事情任務，依據人員程度安排任務狀況。
  
(2)第二就是清楚專案人員的技術層次，進而分析任務分派，讓每個人知道該完成什麼事。

(3)最難是事是如何把主持人的想法帶到執行者思維動作裡。否則當目標的沒有達成共識容易讓執行人員執行出東西並非主持人想要的東西。

(4)執行人員要努力清楚的主持人想要東西，想要的是什麼，可以加諸執行規劃與主持人討論。
    並非所有執行事情都可達成想要的目標，而是在過程中了解分析，自己為何這麼做，
    進而改善自已想的事情和實際事情落差。

(5)當責的觀念就是由主持人把任務移交給執行人員，但前提執行產生認同感，讓自己對事情認知有清楚的目標。

(6)專案檢討並非人員，而是在事情安排流程，想像的事與實際產生的事情落差。
    能以溝通的人、事、物進行討論，讓每個人都能理解，從中學習。

管理：如到套用在管理人、事。
(1)管理人就是如何建立舞台，設定範圍，建立英雄人物，可使其它做到榜樣，讓每個人皆能達成目標。
英雄則要有英雄待遇。最好形於外，並由英雄傳達背後事件，激化每個員工。

(2)管理事，設定流程，當不清楚就是部份，思考為什麼不清楚的原因，而是一味強求，因為事情不會改變，可以改變人的處理後的事。

建立知識制度：知行合一(先理論，再行動，並檢討原因)
建立員工制度：儒學(符合人性化)
建立公司制度：法家(符合績效)
建立行銷制度：取法兵法家。可參考相關佐證學說，快速理解。