任務角度思維(許多人都不懂得思考背後層次)

公司或自己要做一件事都會有目的及要達成目標，但是有些人就不會去思考背後傳達『意思』，只想快速把事情解決。從中就有可能在執行過程已經產生變化，目的也會因此而變化，最後得到結果也會有不足現象。


1.為何要做這件事：
   一開始就要先問自己二、三次，確認老闆或自己要件事及達成目的是什麼?

2.這件事的目的是什麼?
   自己規劃任務本身或老闆在安排任務一定有想要達成目標，這個目的完成，會導致另一個任務啟動，所以自己要清楚知道，做這個任務，如何達成另一個任務啟動，把任務做到最好。

3.如何規劃執行方案?
  在知道目的需求，要達成目標，就可以依據目標展開規劃。這項任務一定要重要達成Key point 。任務規劃先首重於Key point 完成事項，逐一邏輯推演至完成一套執行方案，自己對執行方案要有清楚認知到，什麼自己要keeping 重要點。

4.執行過程中風險是什麼?
  執行過程風險有包含自己的風險和別人需要完成風險兩個部份。
  什麼是自己風險呢?在於自己不清楚：
  (1)自己的目的(2)執行流程是否合理(3)小任務是否可以達成。
  
 什麼是別人風險呢?在於別人不清楚：
  (1)未理解別人想要達成的目的(2)完成這項任務，需要和另一個任務銜接啟動(3)自己能力不足
  (4)執行流程是否合理(5)自己未理解自己資源不足。

5.我擁有什麼資源?
其實最大問題在於這裡，每個人幾乎忽略這項最基礎項目。因為每個人習以為常，或是老闆只有認知要去達成任務，忽視缺少的資源，容易造成上、下層共識問題點。

上司可以做是提供平台，這平台需要有資源去做成想要的任務。
當兵例子：學長拿100元叫學弟買煙(煙的價值80元)，學長還希望找錢有80元。
                    這只叫員工做做還要自己貼錢，這容易使員工對於老闆做事會有很大疑問?
(如果以商業投資是另一種思考方式。)

部屬可以做『清楚自己有什麼資源』，利用『現有資源』創造最大附加價值，把預期或最壞結果進行回報即可，努力達成最好結果。
(如果老闆一直只想要最好結果，忽略現實面，最後只有二條路：老闆找到最好的人，付出更高的代價。員工離職，另找出路。)

7.專案任務的變數：時間、地點、人員、資源皆有變化。
   執行過程中，要時時刻刻留意資源的變化，對於專案任務才能順利安排下去。

  

老闆影響員工思維邏輯造成任務問題點

老闆邏輯思維影響員工，是員工成長的最大瓶頸。
員工在於聽命對老闆指令，但是要得出是任務成果，但是員工如果不思考是目的和執行過程可能關係式，只想要完成老闆任務，得出可能會是二種成果。

1.任務完成。
    這是在於每個人都有足夠能力與共識才能達成愉快美妙旅程。
2.任務沒有完成。
    執行人員認知上對於：每個人可能認知不足、能力不足、造成任務上問題無法達成共識。

任務完成：在於有沒有熟知每個人對任務該做的事，是否認同，是否有能力完成，合作模式是什麼?......等諸如此類問題點。
因為公司每個人能力不盡相同

玉晶就有一例：國文

老闆對於專案的概念不夠成熟，直接影響就是員工表現，原因為何?

員工在於老闆想法不盡相同，因為員工直接思考只是快速任務完成，不理采過程可能遇到問題。這是一個很危險做法：未能理解每個人執行能力、任務共識。

老闆對於交待任務人員才能、智慧未能了解，並未指導從中過程可能執行過程的遇到問題，進行講解，這會造成任務會有問題。

老闆選擇只是聽話的人員，而不是一個可以解析的問題點的人，得到是任務交待，但是失敗又是指責員工，這是不成功的老闆。
理由：老闆不懂得識人才能，但是又把任務交待錯誤人員，這才是老闆最大犯錯誤。

老闆信任員工：不等於放任、而在於關心、理解員工在執行過程的問題，適時教育，在教育過程中把責任認知放置在員工身上。

老闆教育員工：一項義務，而是不施捨。老闆在於成就員工專業技能，而不是指揮、交派員工做任何執行工作。養成員工專業技能在於成就員工、也創造公司利益、提供舞台給員工和共同成就。

老闆和員工皆有私心，只是如何把私心降到最低，因為一旦有私心老闆、員工公司就會被私心所佔據。造成是老闆與員工異心公司相互保留，則整體則會瓦解。
(玉晶皆是信任不足造成的問題、因為不相信別人、因為不相信公司可以領帶成功)

達成共識需要由一個小團體擴大中團體(複數是小團體)再擴大大團體。讓大家凝結共識。
每個人把自己工作做好，每個人把自己協力做下一步別人要做的事。

目標管理，溝過過程

任何事一定有個目標，只是這個目標，有些人清楚，有些人不清楚只是依據目傳統在做事，造成自己困惑和執行人員的困惑，在工作上一直在重覆，造成無效的工作價值。

業務員職責知道客戶，業主他們在生理、心理所想要的，並引導方式，讓客戶逐步理解他們想要的東西，而不是強迫買他不需要的東西。

G205(專案本質問題點及公司管理問題)

G205 專案過程中遇到相關的問題，自己要釐清問題點之外，並要了解主管可以提供什麼協助或教育?
如何自己處在專案問題風暴中並主管又無力去釐清本質，會使整體問題演變更加複雜。

大陸廠5組裝感想

  主管的觀念

在廈廠試組5盞中，全部以品保角色移行，導致問題發生。
  (1)表現最好是品保部:為何他掌握整體計劃的進度，並把開發部人員和生技部人員轉換成執行角色，所以掌握全盤動向。
        品保部為可以最好呢?
        1.有經驗主管帶頭，並有品保部執行人員把主管想法落實在品保計劃中，充份利用品保資源，生技部人員資源，開發部人員資源。
        2.調查主導權全部落在品保部主管的手上，因為他是想法使得生技部人員，開發部人員無法有效展開單位需求責任，這樣會導致於品保部有決定問題責任者，及問題點執行者是誰。
  (2)開發部的缺失:
        1.開發部NPI人員不能有效掌控整體資源(品保人員執行，生技人員執行，產線人員的掌控，自己專業人足擔任移行人員........)，為什麼:整體思考邏輯、經驗不足、.......等
        2.開發部NPI主管:沒有規劃計劃給NPI執行人員，用有效掌控有效方法去執行的動作;無法了解生技部人員專業、能力、心態問題，因為這會影響廈廠組裝問題的大小。
        3.開發部主管(兼NPI，PE):他無法有效掌制生技部人員要做下一步動作，導致於問題擴大，再請PL出面協調生技部，最彼才出面解決。
        4.專案PL:則是最無辜人員，有需要他時，才叫出來滅火, 開發部表現最好的人員。
   (3)生技部最差:
       1.因害怕只想保護自已，選擇尋求其它單位協助，並以有第一時間內狀況告知主管，而把事件無限擴張問題點，由召開各部門的會議，尋求各外部單位支援。
       2.怕生技部無法承擔責任，突現自己單位能力的不足，沒有全盤掌握NPI人員的目的，輪為開發部人員和品保部執行者。
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  燈具 廈立組裝問題
1. NPI 人員無確認廈廠入料與台廠零件不同:主要為使用與EVT用的廠商不同 , 造成問題點(主支架 , LED SMT 彈片)
2. 廈廠組裝第一次導入新的螺絲長度: 螺絲改長應該在台廠驗證完畢確認沒有問題 , 再導入
3.台廠 SOP版次未更新 ,廈廠組裝時發生SOP零件圖面不一致， 追加部品(電極彈片)應在台廠更新完畢。
4. 台、廈廠手工具與治具不一致，造成組裝問題無法收斂，造成螺絲不良率提高無法收斂問題點。
5.SMT 廠第一次就導入P/R , 導致問題點在廈廠組裝5盞問題無法收斂。

廈廠檢討事項:
1.燈具移行資料計劃不夠周嚴。
       (1) 廈廠組裝5盞部份零件掌控性不足，沒有確保台廠零件到廈廠組裝。
       (2)廈廠生技部只能擔任執行者，NPI則要擔任計畫者因為經驗不足產生的無法處理的問題。
  
       (4) 台、廈人員對於廈廠5盞組裝認知不同造成人員。
       (5)沒有綜合廈廠生技部技術能力及觀念的落差極大。

2.NPI 本身要擔當計劃者，變成執行者。
       (1)廈廠5盞試組任何事都由NPI指揮與生技部組長討論，則由生技部執行者確認每個細節。
       (2) NPI無每日出差計劃報告，預計完成計劃表。
       (3) NPI人員對廈廠組裝風險預知能力不足。
            (例如:零件未承認，SMT 第一次打件，生技部觀念，生技部能力.....)
       (4) 台廠NPI人員問題沒有快速回覆給台廠人員支援。
              (遇到問題點無法回覆主管尋求資源，螺絲滑牙無法協助有效解析問題及回覆生技部下步要做什麼動作.....)
       (5) 入料檢判斷能力不足，導致問題。
             (台廠人員在台灣組裝零件確認不夠紮實，造成廈廠判斷上，無法第一時間確認)
       (6)廈廠人員組裝時並無法確認狀人員問題或相關的問題，反而指向設計問題，組裝問題/設計問題/廠商問題觀念不足。

3.台廠的問題點釐清DFM 不夠清楚。
        (1). 過去之前並沒有回饋台廠經驗，導致只有看到眼前的問題。

4.台廠品保EVT移行資料不夠齊全，無法有效利用品保部幫忙協助入料檢及出廈廠人員訓練。
       (1)台、廈廠品保部同一單位，無法事前就知會並讓品保部確認狀況，並合製台廠組裝問題。

5.NPI主管並沒有善盡督導之責，讓經驗不足過去，無法全程控制局面。
    (1)NPI 主管(昱良)對於NPI人員並無了解NPI人員能力無法有效移行。