應該必需的條件很多，但是僅以我知知識講解記錄。
1.專案流程邏輯思維。
專案運行都有一套流程合理化的運作，讓成員可以依據任務導向明確化、時間預估排程，達到任務導向。
實際例案：G207 要達防水IP66， 外觀設定尺寸設定，電子元件設定，必需條件設定完成。
產品要達到什麼防水功能等級、需要什麼的外觀、皆是要先設定外部條件，讓其設計者有依據，當設計者(執行者)儘量滿足於目標導向。
狀況一：當電子元件變更，可變數。
狀況二：外觀未確認，設計者無法有效依據去設計完成圖面
2.向上管理，任務導向完成目標
(1)在接受上級任務，思考如何完成任務，則展開任務人員分配，共同討論可能遇到瓶頸。
(2)設計者在遇到問題，共同討論問題，共同分析解決，協助指導下一步如何完成。
(3)遇到問題點，分析資源不足或能力不足，提出有效解決辦法或說明現況，反應上司共同討論下一步對策。
3.能夠區分專案遇到瓶頸，並能分析解決，提出有效解決方式
思考專案過程，區分問題點在那裡，在人員專案能力問題。
狀況一：人員設計能力==>請設計者請教有經驗或有相關的背景解決相關的問題。
狀況二：時間不足==>設計者對於產品熟悉度不足，造成專案時間點Delay ==>請設計者勤能補拙。
狀況三：資源不足==>提供必需資源，協助設計者完成。
狀況四：設計人員不為==>則是先理解設計者想法，為何接受到指令不去執行。
設計人員心理抗壓性、任務遺忘、家裡狀況....等
狀況五：任務遺忘或規則太多，無法全部記住，則要時常口頭化宣導或圖面化宣導，讓執行人員去了解，符合需求就能達成目標
狀況六：任務太多導致文件品質低落或效能下降。
4.對於成員組織能夠區分專案能力、個性、調配合適專案
(1)確認專案瓶頸進行安排的
(2)對專案成員溝通協調專案要達成目標導向
(3)對設計過程、人員區分：不知、不足、不為、不能釐清問題點。
不知：對於流程、設計目標、
不足：資源不足，例如：外觀圖面、Key Part
不為：設計者有能力，但是不去做，釐清設計者原因點，通常不會發生。
不能：沒有足夠能力去的設計達成目標，可借由其它人、其它單位進行補足。
額外的能力
5.對產品市場的技術吸取經驗，變成自己能力
(1)專業知識儘量吸收，依據設計人員專案轉為自己專業知識
(2)市場技術門檻理解與現有部門知識分析，並導入新知識(非一步到位)
(3)增加溝通、變通能力
(4)培養下一個接班人思維
(5)對部門人員提升能力，要有訓練思維，皆要藉題目，進行指導(非一步到位)
(6)彚整、融合知識變成自己專業能力。
2011年4月13日 星期三
管理還是經營
公司的中階經理人和高階經理人在口中說出一定是經營團隊。
內心所以想的就不得而知了，自己只能由平常時的軌跡看出端倪。
自己需要去細心去觀察每個自己的主管，因為主管也是人，所以在利害關係之中，下屬永遠是被可能站在弱勢的一方。無法和主管平起平坐。
自己要訓練自己看人的能力和要能在利害關係時刻，確認主管的本質的問題。
在人生道路上的永遠有各式各樣的人，可能是『貴人』也有可能讓自己變成『跪人』。
有點觀察的心機、去符合老闆要求事項。
玉晶中階主管：錯誤的思維
1.不信任工程師，只想拖延專案時間點進度
2.中階主管不了解工程師的問題點，不知如何解決的工程師瓶頸
3.只有成果導向，並無如何引導成果導向方法。
4.基階主管反應的事項，有時只有任務並無法有效解決各單位的難題。
玉晶基階主管：
1.能夠釐清事情本質：不知、不能、不為、不足 是那一項
2.規劃基礎工程師把事情做對的道路
3.提高工程師專業的能力
4.訓練工程師：釐清自己所欠缺的能力(不知、不能、不為、不足是那一項)
5.提升培養可以分擔工作的人。
玉晶的研發問題點：
1.研發對於研發人員信任度不足
2.訓練人材觀念不足
內心所以想的就不得而知了，自己只能由平常時的軌跡看出端倪。
自己需要去細心去觀察每個自己的主管，因為主管也是人，所以在利害關係之中，下屬永遠是被可能站在弱勢的一方。無法和主管平起平坐。
自己要訓練自己看人的能力和要能在利害關係時刻，確認主管的本質的問題。
在人生道路上的永遠有各式各樣的人，可能是『貴人』也有可能讓自己變成『跪人』。
有點觀察的心機、去符合老闆要求事項。
玉晶中階主管：錯誤的思維
1.不信任工程師，只想拖延專案時間點進度
2.中階主管不了解工程師的問題點，不知如何解決的工程師瓶頸
3.只有成果導向，並無如何引導成果導向方法。
4.基階主管反應的事項，有時只有任務並無法有效解決各單位的難題。
玉晶基階主管：
1.能夠釐清事情本質：不知、不能、不為、不足 是那一項
2.規劃基礎工程師把事情做對的道路
3.提高工程師專業的能力
4.訓練工程師：釐清自己所欠缺的能力(不知、不能、不為、不足是那一項)
5.提升培養可以分擔工作的人。
玉晶的研發問題點：
1.研發對於研發人員信任度不足
2.訓練人材觀念不足
2011年3月14日 星期一
部門管理與羽球球隊
兩者看似不同的領域，但是相同是如何營造團隊功能。
進入門檻：
羽球球隊由人基礎建立而成，每個人皆有想願望才進行學習羽球，每個人進入程度不一，所以會被教練去安排學習和以程度去接受各程度訓練。
部門管理也是相同模式，教練則是依據進來人員程度，進行安排職位與任務。每個人進來同一望願則是賺錢。
在進行門檻後，開始辛苦訓練：
人員進入羽球隊後，開始接受辛苦訓練，當每個人訓練後皆會有所成長，在以後實戰中則是表現出平時訓練成果與代價。
人員面試進入公司後，則受於公司流程，以平常時訓練，學習專業技術增進，在以後專案中則是表現平常時技術提升成果。
過程中隊員與隊員互助：
在羽球隊中，球員會互相切磋技術及交流經驗，分享辛苦與成就。同時在球隊中凝結向心力和培養合作團隊。
在專案過程中，隊員會互相切磋技術及交流專業知識，分享共同成就與辛苦。同時在專隊中凝結向心力和培養合作團隊。
教練如同於團隊領導：
羽球隊中會有一個擔當教練，指導的隊員基本功和團隊的默氣，過程中會有爭吵會有互相打氣。會有情緒不穩，教練則是一股穩定軍心和協調團隊的功能。
團隊的主管則是指導隊員基本功，營造成團隊的默氣，過程中會有迷霧，不致於走偏。
如果把教練比喻基礎主管，那中階主管功能會是什麼呢?
中階主管則是創造一個好的團隊舞台，讓教練安心帶好團隊一個好的成績。
(1)教練沒有一個好的舞台去發揮，訓練人員則無法創造佳績。
(2)沒有訓練器材，則不能
(3)中階主管在團案沒有時間觀念，造成教練無法短時間達成要求。
中階主管沒有基階經驗時，會是什麼狀況?==>玉晶最大問題點
玉晶所缺乏：
沒有門檻設定標準、沒有同理心教練、沒有凝結向心力力量、其它教練未成熟、。
進入門檻：
羽球球隊由人基礎建立而成，每個人皆有想願望才進行學習羽球，每個人進入程度不一，所以會被教練去安排學習和以程度去接受各程度訓練。
部門管理也是相同模式，教練則是依據進來人員程度，進行安排職位與任務。每個人進來同一望願則是賺錢。
在進行門檻後，開始辛苦訓練：
人員進入羽球隊後，開始接受辛苦訓練，當每個人訓練後皆會有所成長，在以後實戰中則是表現出平時訓練成果與代價。
人員面試進入公司後，則受於公司流程，以平常時訓練，學習專業技術增進，在以後專案中則是表現平常時技術提升成果。
過程中隊員與隊員互助：
在羽球隊中，球員會互相切磋技術及交流經驗，分享辛苦與成就。同時在球隊中凝結向心力和培養合作團隊。
在專案過程中，隊員會互相切磋技術及交流專業知識，分享共同成就與辛苦。同時在專隊中凝結向心力和培養合作團隊。
教練如同於團隊領導：
羽球隊中會有一個擔當教練，指導的隊員基本功和團隊的默氣，過程中會有爭吵會有互相打氣。會有情緒不穩，教練則是一股穩定軍心和協調團隊的功能。
團隊的主管則是指導隊員基本功，營造成團隊的默氣，過程中會有迷霧，不致於走偏。
如果把教練比喻基礎主管，那中階主管功能會是什麼呢?
中階主管則是創造一個好的團隊舞台，讓教練安心帶好團隊一個好的成績。
(1)教練沒有一個好的舞台去發揮，訓練人員則無法創造佳績。
(2)沒有訓練器材，則不能
(3)中階主管在團案沒有時間觀念，造成教練無法短時間達成要求。
中階主管沒有基階經驗時，會是什麼狀況?==>玉晶最大問題點
玉晶所缺乏：
沒有門檻設定標準、沒有同理心教練、沒有凝結向心力力量、其它教練未成熟、。
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