G205(專案本質問題點及公司管理問題)

G205 專案過程中遇到相關的問題，自己要釐清問題點之外，並要了解主管可以提供什麼協助或教育?
如何自己處在專案問題風暴中並主管又無力去釐清本質，會使整體問題演變更加複雜。

專案執行最大困難點於共同思維

專案執行最大困難點在於共同思維。

上位者與下位者思維不相同，主要原因：需要達成任務目的不同，導出成果不儘相同，則上位者要統合，並同下位者任務達成解析目的是否已達成。

上位者是能夠清楚判別區分：工作目標、預估工作投入資源、工作時間。
下位者是能夠接受明確工作任務達成目標，並回覆工作花時間及達成目標。

自我行為、思緒Check List

自我思考：每個當下都會有事情領悟，如何把『它』彚整，每週、每月、每季、每年進行思緒整理過檢討。

成功思維：獲得老闆認同才是有『價值』

成功思維：獲得老闆認同才是有『價值』


作事目的做到老闆想要東西，才能有『價值』，而不自己認定自已價值。

個人自我(PDCA)思維

個人思維影響自我行為意志：

但是沒有自我要求，每個人只想在我們適舒圈過活，讓自我可以停下腳步，但不知已經浪費了自己生命，工作是生活一部份，所以把工作當成一個必經過程，而不是為錢工作，而是訓練自己創造改變，體驗改變種種的變化，對於生命是一種尊重。

管理

1.會議：區分『專案』、『管理』、『  』....各種會議代表目的不同。
  
   管理會議：解決各單位之間問題點，單位問題、任務共識。

            建立相關的單位表格，任務制度化，讓數據的可以追縱回饋。

   專案會議：

報告文件細節

報告文件排板注意事項：


十大常見的錯誤，在排版的技術文件：

1. 未提供明確的標題，作者，和頁面
2. 缺乏考慮線路長度和類型的大小
3. 輕率使用等寬字體
4. 巨型頭
5. 難看的指示重點
6. 不當使用打字機公約
7. 缺乏控制的換行符
8. 不能明確區分段落
9. 不小心設置分數
10. 面向數字不佳

培養邏輯性思考

建立邏輯性思考

如何控制自己的情緒

如何控制自己的情緒：

怎樣培養自己的做事細心度

培養是很難的  從小必須養成這種習慣...給你提個建議吧 

做事之前 先把這件事從頭至尾想清楚 多想幾遍 看看有沒哪里漏了

漏了的話 想想為什麼會漏 爭取下次別漏

....都得靠自己 細心不是輕易養成的習慣

回答人的補充   2009-07-01 19:26

自己觀察自已行為、思考模式

自我評測：
缺點：

房仲業給新手的一課：擠進前3％ 否則別當房仲

房仲業給新手的一課：擠進前3％ 否則別當房仲

管理思維(基階主管、中階主管)

高階主階：

中階主管：
當權者拒絕妥協 ：   (創造新思維==>需要有人去實踐==>經驗需有系統回繢==>變成有效經驗)  迴圈模式。

當權者一直創造經驗價值：創造經驗庫(利用專人專事系統整理回饋)

當權者：訂定目標==>1.單位主管(壓力、軟硬施加)
                                       2.主管加以溝通建立。

當權者：清楚釐清基階主管尚未融會貫通。並指派任務從經驗中得到。


基階主管：(能力差別)
部門報告：
   球(任務)==>who, (可成長、可加速.....)
   進度報告==>未來待辦事項。
   要求(目的)==>1.主管==>給、不給(分析原因)
                            2.對於系統成長(規劃周嚴，執行容易)

部門與部門 ==>已有發生那事情，才能針對『溝通』
                           主事者背後心態、流程進度。

公司文化、制度：與公司主流==>融入或離開，沒有中間模糊空間。

房仲&研發執行人員思維

思維：
管理人員思維不同
執行人員思維不同

思考相關思維：房仲、買房、賣房、管理...

思考相關思維：房仲、買房、賣房、管理...

管理==>目標：促使別人改變，達成管理者或目標達成。
狀況：遇到不改變人員==>如何處理。
            遇到肯改變，如何協助。
流程執行目標：管理者不無需考量執行者自身邏輯、只要執行者能達成想要成果。

三重率先導入智慧照明系統 年省七成用電--產品進化

三重率先導入智慧照明系統 年省七成用電-20101020

http://www.ctimes.com.tw/News/ShowNews.asp?O=201010191132014978

氣候異常變遷，全球掀起「低碳經濟」產業新革命。依據統計，全球照明用電約占總用電量的19％，促使各國紛紛展開禁產、禁用傳統白熾燈行動。為全面鼓勵國人響應，在經濟部技術處指導下，資策會與工研院共同研發出「LED路燈與停車場智慧照明管理系統」，並全面打造台北縣三重市中山立體停車場、玫瑰停車場與市立圖書館附設停車場成為全台首波的應用推廣區，1月18日在全民的見證下正式啟用。

附圖 : LED路燈與停車場智慧照明管理系統啟用儀式，在與會貴賓以手機共同啟用下正式點亮。(攝影/岫晨)

三重市的三個應用區，運用國內成熟的資通訊技術、感測網路技術，讓照明設備變聰明，透過不同功能的感測器，偵測環境外在的光線變化，自動調整照明的強度。此外，設備系統的網路化，全面監控下，也大幅提升設備維護效率。加上，選用具節能效益的LED燈具，單500盞的LED燈具，預估每年將可有效節省至少七成的用電，若未來能擴大實施於全台路燈，每年將可減少17億度，約8.6座翡翠水庫的年發電量。

事實上，台北縣長久以來以創造與環境共生的優質生活為目標，而今天LED停車場智慧照明管理系統正式啟用，更象徵台北縣善用科技智慧，點亮三重成為綠光城市的最佳典範，具體實現低碳社會的願景。

資策會網路多媒體研究所（網多所），承接經濟部技術處「先進多元感測網路與控制平台技術計畫」，整合網多所LED照明智慧節能全方位解決方案、工研院電光所的智慧化互動遠端監控平台技術、LED路燈照明系統應用管理技術，以及工研院綠能所的數位照明電控技術、無線照明感測技術，並與國內LED業者包括中盟光電、光林電子、朋沛技術合作，打造新一代具節能概念的「LED路燈與停車場智慧照明管理系統」。

此系統建置技術共橫跨智慧綠建築、綠色能源二大產業，一方面運用智慧綠建築中的照明解決方案，在停車場佈建感測網路，賦予照明系統全新的生命力，全面掌握內、外部環境的變化，自動判讀、調整照明，讓公共區域使用上更為舒適、便捷。另一方面，充份與綠色能源業者技術交流，分別開發出適合立體、平面停車場場域，同時也兼顧整體景觀的LED燈具，節能還可美化環境。未來，藉由政府與產業界的力量，台灣有機會領先國際訂定LED 路燈管理平台技術規範，全面搶進高投資報酬的LED照明產業。

此外，「LED路燈與停車場智慧照明管理系統」資策會因成功的整合電力線通訊技術（Power Line Communication；PLC）與ZigBee感測網路技術，對於照明設備維護，更顯助益，最適合應用於公共照明建設中，例如：停車場照明、路燈照明等。

以現行道路照明故障報修為例，因採取人工巡查方式，常受限於人力因素，易產生延誤修復，造成民眾諸多不便，採用LED路燈與停車場智慧照明管理系統則可有效改善，藉由電力線通訊技術(PLC)傳輸用電設備的使用狀態，全面監控照明設備，一旦發生故障，立即偵測並進行訊息提示，有效縮短修復時程，提高整體系統品質，同時大幅降低傳統人力維護成本。

蘋果是如何創新商業模式的？

蘋果是如何創新商業模式的？

2010年5月26日，美國發生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價值的科技公司。截止到7月30日，蘋果公司的市值又上漲了5%，達到2350億美元，和微軟公司的市值差距進一步拉大。以蘋果過去五年的市值增長趨勢來看，蘋果公司在一年之內成為全球市值最大的公司，並非不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值2800億美元，在過去一年中的市值持續下跌。

商業模式：IPad

IPad 在產品定位上困難點：

1.沒有筆記本的強大，也沒有手機的方便，是一個兩頭不討好的產品，如何克服?

2.30年間，諸多廠商都曾進行過多次嘗試，但均未成功，為何不成功?

專案管理(細節)

1.明確點出問題點，在執行專案連續2~3次(同事件發生)
2.PM 追求：規格、日程
    規格：安排設計人員進行確認規格產品。
    日程：讓設計人員知道日程即將來到。
3.指示問題：明確了解接受人員接受到指令，折解到每個人認知及能做到什麼事。

老仙答客問：解決問題 而非剷除現象

很久沒有收到過讀者的提問了，自稱「菜鳥」君問道：『若team裡面有位Ａ先生，是個技術能力很強的人才，但他跟其他組員處不來。可是現在案子正在進行中，不能沒有他。若把他換掉，成本與時間又增加，恐會拖延進度，繼續留他，又無法與他人溝通和合作。此時專案經理該怎麼處理比較好？』

「嘀咕」對的起你的專業(轉載)

這幾天因為頻繁的與人溝通交談，在過程中接收到許多的資訊與八卦，有些想法就以這篇文章做個分享吧。

有人問：『這件事情我處理到這邊，接下來換你處理，你處理請幫我回報給XXX好嗎？』

有人說：『gipi建議的那個做法好像不work，所以我們要改別的做法。』

有人說：『請你自己跟客戶說明，這東西我聽不懂。』

有人說：『這是XXX的問題，請你去問XXX。』

有人問：『為什麼你們都不教？』，我問：『為什麼你們不主動學？』或者『那你想學什麼？你講的出來我就可以教你，講不出來我怎麼教。』

我問：『為什麼你斷定這個問題是我們的程式問題？』，對方答：『不知道，因為不是錯在我寫的程式上』。

每個人在每個職務上都有該職務所需要具備的專業知識與技能，照理來說，每個人都應該有這樣的體悟：對於該職務最熟悉的人應該是你自己，而非別人。你應該要對你的工作負責，對你的專業負責，對你的知識與技能負責。

若你是個PM：專案過程有任何問題你應該要負起責任追蹤到解決為止，而不是把最後專案延遲的原因推拖到其他單位問題處理速度緩慢上。

若你是個RD：研發評估過程若有發生瓶頸，應該及早回報；若有遇到問題，應該仔細的了解原因；若遇到技術困難，應該提供好配套作法。

若你是個服務人員：客戶問題優先，須讓相關單位了解問題的原委與嚴重性，並做好後勤單位與客戶間的溝通橋樑。

若你是個主管：控制好專案進度，讓團員有較好的工作環境，問題發生時扛起一切責任都是最基本的。

PM推諉專案延遲原因、RD學而不思、服務沒有善盡安撫客戶的責任、主管沒有扛起責任，這些都是違背自己專業的寫照，若你有PMP，請展現應當有的價值吧；若你是證照達人，那請你展現該有的專業吧；若你是主管，請展現你的管理技能吧.....

我們以自己的專業與職稱自傲，卻又希望別人不要以放大鏡觀看自己，這不是很矛盾嗎？

當你做的每件事情都對的起自己的專業時，當責這件事情還不自然的在團隊中發酵嗎？

 http://www.zdnet.com.tw/members/1000113592/blog/?v=post&id=10000460

[嘀咕]誰該為進度延遲負責？(轉載)

還記得一年前我們曾為了這件事情跟另一個部門開了會，重點摘錄如下：

你們窗口不夠smart，不能很快速且清楚的了解我們要表達的意思，問了一兩次之後就不想再問她了，所以我們自己埋頭研究；接著是文件不夠，缺乏文件，影響我們的產值達1/2。

那場會議後我們部門對他們的支援或者態度並沒有改變，因為連該部門主管最後都認同我說的內容：

第一點，開放該窗口的目的是在接收問題與初步排除問題，並非在徹底解決每個問題，溝通是兩個人的問題，你說的他聽不懂是他的問題還是你的問題，這很難界定。

第 二點，沒有那些文件不是一天兩天的事情，三年來都是這個樣子，如果每個人都說1/2的時間花在自己摸索，那我想問，我還不被老闆抓去殺頭嗎？目前我們提供 的基本類別就那幾個，而日常使用的source code也都開放可以trace，三年下來也過得好好的，如果沒有文件就無法順利工作，這樣說起來，我們公司的軟體工廠早就關門大吉了，如果覺得哪邊不夠 請列出來，一句文件不夠是沒有說服力的。

如果今天我把工作無法進行歸咎於微軟提供的 文件跟支援不夠、沒有開放好的窗口讓我們問問題，老闆會同意嗎？老闆應該會說：那你想怎麼解決？當然是一方面push微軟，另一方面也要從既有的程式中收 集範例，或者找其他部門的人詢問是否有相關的資訊，或者上網查詢英文、簡體的網站，事情並不會因為別人無法完全配合而無法進行的。

說 起來，我們在職場上很常遇到這樣的現象，遇到問題時，還沒先想清楚自己該做哪些事情，就先想到要去檢討別人，當我們所處的部門發生問題，我們本該就這些問 題先行釐清，想想我們自己有什麼可以做的，並找出需要其他部門配合的內容，仔細的說明清楚，這樣別人也容易知道哪些地方改善後對我們有幫助，否則這樣的討 論不只留於空談，更是一場口水戰。

誰該為進度延遲負責？

舉個例子吧，一個專案從PM-->SA-->SD-->PG，PM排定計畫、協調資源、確認進度後交由SA開始開立SA規格，SA規格完成後換SD最後輪到PG開始撰寫程式，若一個功能需要10個工作天完成，

• SA：2天
• SD：4天
• PG：4天

SA 延遲了1天，SD也延遲了1天，因此PG接手時時間只剩下2天了，PG很盡責的花了4天完成，但最後還是延遲了2天，這樣的狀況誰該對進度延遲負責呢？如 果SA、SD不要延遲，那進度會延遲嗎？相同的，若SA、SD準時交件，最後PG的產出卻延遲了，那誰該對延遲負責呢？你覺得是SA、SD還是PG，甚至 根本就是PM了？

整件事情PM絕對有責任，但若每個角色自己可以更對自己的工作進度負責，這個問題發生的機會應該會大大的下降：

SA催促PM快點跟客戶確認完專案範圍與交期，SA準時接到需求，就可以準時完成規劃；

SD催促SA快點產出SA規格，SD準時接到需求，就可以準時完成設計；

PG催促SD快點產出SD規格，PG準時接到需求，就可以準時完成程式撰寫；

癥 結點其實都在自己身上，你不願意催促，最後壓力可能就壓在你身上；你不願意確認，你可能無法有效的安排好你手上的工作，會有一段時間在閒置等待，控制讓例 外不要發生，就可以免掉很多延遲的風險，畢竟太多的加班都是這樣來的，所以當初我帶PG Team時，我每兩三天會跟SA/SD確認一次進度，看看規格會不會延遲，並跟SA/SD Team leader說了，只要規格準時出來，我們的程式絕對準時交件，規格延遲你就必須要接受我們程式延遲，若不能接受，那就請把關好SA/SD規格的產出時程 吧。 

若自己都沒辦法掌握好自己工作上遭遇的狀況，無法檢討自己，那怎麼請別人改善呢？

http://www.zdnet.com.tw/members/1000113592/blog/?v=post&id=10000493

LED 新商業模式--LED照明租賃方案

社區LED照明 帝炫超省

• 2010-06-28
 
• 工商時報
 
• 【楊智強】

    　為因應地球暖化及能源匱乏的潛在危機，各國無不積極投入替代能源的開發，並訂定相關法規或補助政策，而台灣在通過再生能源法後，也開始推動多項節能減碳新政策，由此可見，綠色能源已成為未來發展的重點項目。

    　瞄準綠色產業之潛力，帝炫光能在醞釀多年產業實力後，於去年接下2010上海世博會中國館彩色太陽能發電系統工程，實力已獲得國際認可。除此之外，以全方位綠能解決方案自許的帝炫，也針對LED光源部份投入大量的心力，以最佳專利散熱及輕量化技術，提供國人高品質LED照明設備。

    　帝炫董事長張湘靈表示，以社區大樓為例，若全面換裝LED照明，不但是幫社區住戶省錢、更是減少大樓管委會的庶務管理成本。有鑑於一般大樓管委會對省能資料取得不易，因此為響應政府節能省電達成低碳社區政策，帝炫光能推出徵尋事業夥伴成為綠能經銷商，在這一波換裝潮流中，幫助經銷商不需增加人事管理成本費用，就可以增進營業收入一起共創「資金」、「社會」、「營收」三贏局面。

    　近期受政府表揚的信義新城地下停車場，便於今年4月底全面更替帝炫LED產品，與去年5月份電費相比，立即省下數萬元的開銷，以建置成本與節省的電費來計算，約1年的時間便能攤平換裝LED照明的費用，更何況LED的壽命相當長，將為社區節省更多的電費開銷。

    　貼心的帝炫，考量到社區的經費問題，更提出LED照明租賃方案，以每月節省之費用分期攤還LED建置成本，可以輕鬆替換LED燈源，更能在分期攤還這段時間，驗證帝炫的產品品質。以目前政府推動的低碳社區政策，購買LED燈具，可實際節省大筆電費支出、推高社區房價、創造多贏局面。

    　該公司目前所推社區公設節費換裝LED照明專案，以區域經銷商模式來推動，保全公司、大樓管理公司為首選，亦或行銷公司或個人，期待對環保充滿熱忱的人士，齊力共創低碳環境之生活。

http://news.chinatimes.com/tech/0,5249,12050905x122010062800244,00.html

專案話題／工作分解結構 專案成功關鍵(轉載)

專案話題／工作分解結構 專案成功關鍵



常常有人問我專案管理中最重要、有效的技巧是什麼？我一定回答：「WBS，工作分解結構（Work Breakdown Structure）」。而且如果能在專案中巧妙地應用WBS，將會成為專案管理成功的秘訣。
WBS是什麼？以「旅行規劃」為例，如同家族開車旅行，家住台北如果只是近郊兜風，跳上車隨時可以出發，但如果要在台灣環島一周，長時間、長距離旅行，那應該會先查閱地圖，研究開車路線，然後劃分旅行階段。
但如何劃分呢？依照行程、縣界、時間、住宿、景點等等，無論依照什麼、使用何種方法，唯一能制訂出合理旅遊計畫，就是依自己想要得到的成果將旅行過程分解。這就是WBS。
WBS就是把一項大型、獨特的及執行困難、令人頭皮發麻的工作，轉變成許多小型的、簡便的、可執行及便於管理的工作單元，有助於專案的範圍管理及團隊建立，便於監控成本及進度，以及執行過程，大都用圖表及提綱方式呈現。
WBS的產出有三個步驟：首先是從最高層開始，就是列舉主要可交付成果。例如「打造花園景觀專案」，設計景觀、種植草坪、建造柵欄就是主要可交付成果。但往往開始分解是最困難的，因為可交付成果在分解時，如果專案經理經驗不足，常常感覺模擬兩可、似是而非，這時可能檢視以往的專案或是聽從專家建議為妥。
再來就是將「主要可交付成果」，分解並命名。如「打造花園景觀專案」，「種植草坪」是主要可交付成果，為了完成成果，再細分出第二層「栽種草坪」、「種植灌木」等等工作項目，然後再將第二層工作項目，分解成更低層次、詳細、必須的工作單元，也就是工作包的確立。這個階段往往會超出專案經理的專業能力範圍，所以需要專業技術人員協助，等專案分解成工作包後，再與專案團隊共同討論並建構完整的WBS。
最後是建構完整的WBS，所有工作包確定後，可以依照專案特性排列，有的專案強調階段，工作包就用完成時間序列組合；有的強調功能，工作包得用產品功能序列組合。所有工作包完成，專案就完成。但在建構時，要注意溝通的順暢度及團隊功能的發揮，若有妨礙，則須再考量排列組合。
在建構WBS過程，筆者被詢問最多的問題是，工作包的大小？依照經驗大約是8/80，也就是完成一項工作在8到80小時之間，也就是一到十天；或是每周開一次專案會議，則工作包不能超過一周，以便於管制。建構工作包還要注意，其工時要便於估計、工作便於分配、進度便於追蹤。也就是將專案分解成更小、更有意義且可以管理的工作。

上班打卡、下班責任制、「做死沒加班費」

台灣社會普遍的現象，對乎、錯乎，造成台灣競爭力的退化的元兇。
責任：公司的縱容、上班族對於工作認識不清、政府對於職場的教育失敗。

現代人生活忙碌，加班已變成職場常態，不少公司採取「責任制」方式來約束員工，上班族往往超時工作。卻又沒有報酬，令許多人敢怒不敢言。根據市調網最新調查，有高達8成5的受訪民眾認為「上班打卡制，下班責任制」的制度不合理，主要是原因為「工作時數無形加長」。

　　隨著時代演變，過去朝九晚五的工作型態幾乎已不復在，越來越多企業要求員工配合加班，而「上班打卡、下班責任制」似乎已成主流。為了飯碗，多數上班族選擇默默接受，不過內心卻是存在著極大的不滿，認為根本是變相提高員工工時。

　　根據波仕特市調網調查，有8成5的受訪民眾反對「上班打卡制，下班責任制」，當中約有68%左右的比例認為「上班打卡制，下班責任制」不合理，是因為它讓「工作時數無形加長」；另外約有32%左右的比例覺得此制度根本就是「存心要做死員工」，顯見受迫害感受極深。

　　其中，25~34歲的社會中堅表示，這樣的制度「存心要做死員工」的比例，更是所有年齡層之冠，也可見當下青壯年承受的超長工時壓力之大。

　　身為OL的李小姐指出，依公司規定，每天上班都要準時打卡，遲到一分鐘就得扣10元，完全沒討價還價的餘地。但每當案子一多，總是要加班到晚上九、十點，公司又會搬出「責任制」來壓員工，即使做個半死，也沒有補償。

　　另外，工程師何先生則表示，雖然公司有擬定加班機制，但還是揮不去責任制的約束力，就算規定6點半可以下班，大家即使提早做完也不敢先走，深怕被冠上不負責任的名譽，工時也因此越拖越長，一點效率都沒有。

　　何先生更抱怨，如果行程太滿，不幸得超時工作，依程序雖可報加班，但公司所規定的條件、限制又一大堆，有時週末挪出時間工作，還是被視作「責任」，一點加班費都拿不到，但老闆最大、說了算，自己也無可奈何。

　　其實，除了大部分的業務之外，一般的上班族領的都是固定薪水，不過在台灣資方總比勞方佔上風的氣氛下，員工就算加班，也不敢要求加班費。小老百姓被壓榨，主管機關似乎應出面管理，不然民怨越積越深，遲早會有反撲的一日。

借力使力 負評行銷最高招(轉載)

最近幾星期，某大廠新上市的尿布在美國引發了嚴重的客訴危機。這個尿布品牌以某種新技術，比以往尿布薄，卻比以往尿布更吸水，但推出之後，馬上就有媽咪在網路上要求，要求「將舊的尿布換回來！」有些媽咪也反映，她們的寶寶包了這尿布後，出現了「尿布疹」的問題。
這些媽咪集結在facebook上，成立了反對這牌子尿布的「粉絲團」，終於在上星期引來美國消費者產品安全委員會的關切，也已有七位媽咪找來律師聯名告廠商，廠商蒙受幾十年來最大的危機。

公司成功的要素

公司會成功要素

1.不在研發實力強弱，而是運用現有技術，即時開發市場需求
2.業務人員不在Top 1，並符合市場需求進行推銷，包裝產品進行說故事能力。
3.產品成功取決迎合市場的需求，產出符合市場商業模式。

商業模式<-->點子(說故事能力)<-->產品(研發能力) 三者相輔相成

產品企劃案流程

1.前期(戰略應用):產品商業(商業策略)模式思考。(極機密)
   (1)業務人員回饋市場資訊(銷售遇到頸瓶)。
   (2)企劃人員市場調查，(搜尋&整理)
   利基點:開發產品利期點。

2.中期(戰術應用):產品設計研發、廣告製作，隨時間市場資訊變化，再調整產品定位。
  (1)業務與客戶之間討論產品走向，與公司本身產品競爭力。
  (2)公司本身產品規格調整(不能有太大變化)，要只能有重點功能性的變化符合客戶端的需求。
  (3)產品廣告(戰技應用):重點突顯客戶重視點(3點為限)，進行調整，吸引客戶眼光。
  (4)研發階段產品本身不能有太大性的變化，因為時間因素，造成可能產品延後，無法領先市場趨勢。
3.後期(戰技應用)產品研發完成，業務人員產品銷售，以重點式和客戶進行銷售，並把客戶導向公司的產品應用。
  (1)研發產品進行Cost down 成本的控制及延伸產品。
 

大陸廠5組裝感想

  主管的觀念

在廈廠試組5盞中，全部以品保角色移行，導致問題發生。
  (1)表現最好是品保部:為何他掌握整體計劃的進度，並把開發部人員和生技部人員轉換成執行角色，所以掌握全盤動向。
        品保部為可以最好呢?
        1.有經驗主管帶頭，並有品保部執行人員把主管想法落實在品保計劃中，充份利用品保資源，生技部人員資源，開發部人員資源。
        2.調查主導權全部落在品保部主管的手上，因為他是想法使得生技部人員，開發部人員無法有效展開單位需求責任，這樣會導致於品保部有決定問題責任者，及問題點執行者是誰。
  (2)開發部的缺失:
        1.開發部NPI人員不能有效掌控整體資源(品保人員執行，生技人員執行，產線人員的掌控，自己專業人足擔任移行人員........)，為什麼:整體思考邏輯、經驗不足、.......等
        2.開發部NPI主管:沒有規劃計劃給NPI執行人員，用有效掌控有效方法去執行的動作;無法了解生技部人員專業、能力、心態問題，因為這會影響廈廠組裝問題的大小。
        3.開發部主管(兼NPI，PE):他無法有效掌制生技部人員要做下一步動作，導致於問題擴大，再請PL出面協調生技部，最彼才出面解決。
        4.專案PL:則是最無辜人員，有需要他時，才叫出來滅火, 開發部表現最好的人員。
   (3)生技部最差:
       1.因害怕只想保護自已，選擇尋求其它單位協助，並以有第一時間內狀況告知主管，而把事件無限擴張問題點，由召開各部門的會議，尋求各外部單位支援。
       2.怕生技部無法承擔責任，突現自己單位能力的不足，沒有全盤掌握NPI人員的目的，輪為開發部人員和品保部執行者。
 ========================================================================
  燈具 廈立組裝問題
1. NPI 人員無確認廈廠入料與台廠零件不同:主要為使用與EVT用的廠商不同 , 造成問題點(主支架 , LED SMT 彈片)
2. 廈廠組裝第一次導入新的螺絲長度: 螺絲改長應該在台廠驗證完畢確認沒有問題 , 再導入
3.台廠 SOP版次未更新 ,廈廠組裝時發生SOP零件圖面不一致， 追加部品(電極彈片)應在台廠更新完畢。
4. 台、廈廠手工具與治具不一致，造成組裝問題無法收斂，造成螺絲不良率提高無法收斂問題點。
5.SMT 廠第一次就導入P/R , 導致問題點在廈廠組裝5盞問題無法收斂。

廈廠檢討事項:
1.燈具移行資料計劃不夠周嚴。
       (1) 廈廠組裝5盞部份零件掌控性不足，沒有確保台廠零件到廈廠組裝。
       (2)廈廠生技部只能擔任執行者，NPI則要擔任計畫者因為經驗不足產生的無法處理的問題。
  
       (4) 台、廈人員對於廈廠5盞組裝認知不同造成人員。
       (5)沒有綜合廈廠生技部技術能力及觀念的落差極大。

2.NPI 本身要擔當計劃者，變成執行者。
       (1)廈廠5盞試組任何事都由NPI指揮與生技部組長討論，則由生技部執行者確認每個細節。
       (2) NPI無每日出差計劃報告，預計完成計劃表。
       (3) NPI人員對廈廠組裝風險預知能力不足。
            (例如:零件未承認，SMT 第一次打件，生技部觀念，生技部能力.....)
       (4) 台廠NPI人員問題沒有快速回覆給台廠人員支援。
              (遇到問題點無法回覆主管尋求資源，螺絲滑牙無法協助有效解析問題及回覆生技部下步要做什麼動作.....)
       (5) 入料檢判斷能力不足，導致問題。
             (台廠人員在台灣組裝零件確認不夠紮實，造成廈廠判斷上，無法第一時間確認)
       (6)廈廠人員組裝時並無法確認狀人員問題或相關的問題，反而指向設計問題，組裝問題/設計問題/廠商問題觀念不足。

3.台廠的問題點釐清DFM 不夠清楚。
        (1). 過去之前並沒有回饋台廠經驗，導致只有看到眼前的問題。

4.台廠品保EVT移行資料不夠齊全，無法有效利用品保部幫忙協助入料檢及出廈廠人員訓練。
       (1)台、廈廠品保部同一單位，無法事前就知會並讓品保部確認狀況，並合製台廠組裝問題。

5.NPI主管並沒有善盡督導之責，讓經驗不足過去，無法全程控制局面。
    (1)NPI 主管(昱良)對於NPI人員並無了解NPI人員能力無法有效移行。

PL 思考執行上的問題

1.思考如何未知領域，可以掌握技術上的問題點?

• 產品規格無法達到，需何時間點回覆單位主管。
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