蘋果是如何創新商業模式的？

蘋果是如何創新商業模式的？

2010年5月26日，美國發生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價值的科技公司。截止到7月30日，蘋果公司的市值又上漲了5%，達到2350億美元，和微軟公司的市值差距進一步拉大。以蘋果過去五年的市值增長趨勢來看，蘋果公司在一年之內成為全球市值最大的公司，並非不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值2800億美元，在過去一年中的市值持續下跌。

僅僅是7年以前的2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內，市值增加了近40倍，如果說這是一個企業史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。全球頂尖的財經媒體，都在不約而同地為蘋果公司和蘋果公司的CEO喬布斯高唱讚歌。在《商業週刊》列出的全球最偉大公司中，蘋果公司排名第一。而在《哈佛商業評論》88年來第一次推出的最偉大CEO排行張中，喬布斯也是當仁不讓地排名第一。

在連篇累牘的媒體報導中，大多數觀察家將蘋果的成功歸功於其CEO喬布斯的天才。的確，喬布斯的個人魅力無與倫比，他的設計天才有目共睹，他的行銷技巧會讓無數“蘋果粉”如癡如狂。不過，商業觀察的角度來說，把一家公司的成功於一個人是危險的，不管這個人多麼偉大。一個企業家之所以的偉大，不在於他多麼有的個人魅力，而在於他給企業帶來了什麼樣的商業模式和企業文化，喬布斯也是如此。喬布斯給蘋果公司帶來了什麼呢?

為什麼蘋果市值猛增?

要回答這個問題，我們先看看從1997年到2003年之間，喬布斯在蘋果公司做了些什麼。1997年，喬布斯回到了他親手創立的蘋果，當時的蘋果公司已經岌岌可危，市值不到40億美元。喬布斯回到蘋果做的第一件事情，是重新塑造了蘋果的設計文化，推出了iMac，讓蘋果電腦重新成為“酷品牌”的代表。但資本市場對喬布斯的舉動並不領情，iMac就像以前的蘋果產品一樣，屬於典型的“非主流”人士使用的，並沒有給蘋果的市值帶來什麼積極影響。

2001年，喬布斯推出了後來創造了奇跡的iPod，進入音樂播放器市場。不過，當時的這一舉動並不沒有收到資本市場的歡迎。最早推出數字音樂播放器的公司並不是蘋果，而是一家名為“鑽石多媒體”的公司，這家推出數字音樂播放器的時間是1998年，比蘋果公司早了整整3年。2000年，一家名為Best Data的公司推出了一款新的產品，這兩款產品性能優良，即可隨身攜帶，又新穎時尚。蘋果公司推出的iPod，在功能並沒有什麼特別之處。

一直到2003年，蘋果公司還是一家被“非主流”用戶推崇的公司。雖然大眾都知道蘋果的產品不錯，但願意花錢為這種欣賞“買單”的人並不多。蘋果公司在資本市場的表現一直中規中矩，雖然在2000年的時候蘋果公司的市值也曾到達100億美金，但那是拜互聯網泡沫所賜。到了2003年，蘋果的市值下滑到60億美金，和喬布斯1997年重新執掌蘋果的時候並沒有多大長進。不過不要著急，從2003年3月開始，蘋果公司的市值終於開始飆升了!

2003年蘋果公司發生了什麼事情呢?那一年，蘋果推出了iTunes。這是蘋果歷史上最具革命性創新的產品，也推動了蘋果市值的快速飆升。可惜的是，直到今天它的意義依然被低估了。起初的時候，iTunes只是一個和iPod相匹配的音樂管理平臺。如今，它是蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創新樞紐。可以說，沒有iTunes的出現，就沒有iPhone和iPad這樣革命性的產品出現。

為什麼說iTunes那麼重要?iTunes絕不只是一款軟體產品，它的出現意味著蘋果轉型的開始。iTunes出現之前，蘋果只是一家產品公司，雖然這些產品非常優秀，但在若干同樣優秀的產品面前，蘋果的產品是可以替代的。iTunes改變了這一切。隨著iTunes的出現，蘋果公司得以進入音樂市場，它不僅僅是靠賣產品賺錢，還可以通過賣音樂來賣錢。短短3年內，iPod + iTunes組合為蘋果公司創收近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。

ITunes受到了來自用戶、合作夥伴的廣泛支持。因為iTunes的存在，能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂，從而大大促進了iPod的銷售，並讓iPod和其他音樂播放器區分開來，短時間之內佔領了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎iTunes的出現，在iTunes出現之前，唱片公司對於氾濫成災的音樂盜版無能為力，iTunes讓他們覺得看到了盈利的可能性。當然最高興的是蘋果公司，它通過賣iPod賺硬體的錢，再通過iTunes賺音樂的錢。

2007年，蘋果公司發佈iPhone，掀起了一場手機革命。除了產品設計本身的創新之外，蘋果公司還沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，並和iTunes無縫對接。iPhone + App Store的組合，為蘋果賦予了主導地位，引領了手機革命。迄今為止，蘋果已經出售了超過5000萬部iPhone，而App Store的程式總量也已經超過20萬款，總下載量約為30億次。和iPod顛覆了音樂產業一樣，iPhone也成功地顛覆了手機產業。

2010年初，蘋果又推出iPad。這款新產品採用了和iPhone同樣的操作系統，外觀也像一個放大版的iPhone，在應用軟體方面也沿用了iPhone + App Store的模式。雖然這款產品存在很多爭議，但無疑收到了“蘋果粉”的狂熱擁護，每週的銷量超過20萬部，並被公認為會顛覆未來的出版行業。在2010年7月20日發佈的第三財季財報中，蘋果表示，截至6月26日的季度內，該公司共計售出了327萬臺iPad、840萬部iPhone以及941萬部iPod。

在說了那麼多眾所周知的事實之後，我們再來談蘋果在商業模方面的創新。因為正是在商業模式上的創新，才會有蘋果最近7年來脫胎換骨的變化，商業模式的創新遠遠超越了其在產品創新方面的意義。

蘋果在商業模式上的創新

在分析蘋果商業模式創新之前，我們先來定義一下何謂商業模式創新。在《哈佛商業評論》上發表《如何重塑商業模式》一文中，對商業模式的定義如下：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。這篇文章的作者是的馬克.詹森、克萊頓.克裏斯滕森和孔翰寧，其中詹森是Innosight公司的聯合創始人和董事長，克裏斯滕森是哈佛大學教授，“顛覆性創新之父”，孔翰寧則是SAP公司的聯席首席執行官。

商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，客戶價值主張是指你能為客戶帶來什麼不能替代的價值，贏利模式是指你如何從為客戶創造價值的過程中獲得利潤，關鍵資源是指企業內部如何彙聚資源來為客戶提供價值，關鍵流程則是指企業內部制度和文化以實現其客戶價值。客戶價值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何實現客戶價值和公司價值。

回到蘋果公司的案例上來。蘋果公司的過人之處，不僅僅在於它為新技術提供時尚的設計，更重要的是，它把新技術和卓越的商業模式結合起來。蘋果真正的創新不是硬體層面的，而是讓數字音樂下載變得更加簡單易行。利用iTunes + iPod的組合，蘋果開創了一個全新的商業模式——將硬體、軟體和服務融為一體。這種創新改變了兩個行業——音樂播放器產業和音樂唱片產業。商業模式的創新對價值進行了全新的定義，為客戶提供了前所未有的便利。

一個成功的商業模式，第一步就是要制定一個有力的客戶價值主張，也就是如何幫助客戶完成其工作。對於蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數碼終端，它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能。蘋果的APP Store擁有近20萬個程式，這些程式也是客戶價值主張的重要組成部分。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得非常出色，這些都是蘋果提供的客戶價值主張。

成功的商業模式的第二步就是制定贏利模式，也就是為自己公司創造價值的詳細計畫。對於蘋果公司而言，贏利路徑主要有倆個：一個是靠賣硬體產品來獲得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應用程式來獲得重複性購買的持續利潤。由於優秀的設計，以及超過10萬計的音樂和應用程式的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產品的利潤高很多。同樣，由於有上面這些硬體的支持，那些應用程式也更有價值。

經常有人拿蘋果的贏利模式和吉列的贏利模式相比較，其實這兩家公司的贏利模式是很不相同的。吉列主要是通過低價的刀架培養一批忠實的用戶，再通過高價的刀片來獲取利潤。但蘋果則是因為能夠為用戶提供那麼多音樂和應用產品的選擇，從而可以為硬體設備設置一個比較高的定價，在賣產品的時候就獲得了很高的利潤。在中國這樣的發展中國家，音樂和軟體銷售收入並不高，但他們已經通過高昂的硬體產品定價，獲得了很高的利潤了。

明確了客戶價值和公司價值，接下來就是如何實現這些價值了，這就是關鍵資源和關鍵流程。對於蘋果公司而言，它的關鍵資源是它擁有一個出類拔萃的CEO喬布斯，而且有非常有創新能力的產品設計和開發人員，以及來自於唱片公司、軟體開發者的支持。蘋果公司的關鍵流程則是蘋果公司鼓勵創新的公司制度、企業文化和日常管理工作，這些流程確保蘋果公司的創新具有可複製性和擴展性，從而不斷開發出類似於iPhone和iPad這樣的產品。

經過分析蘋果在商業模式上的創新，可以看出，蘋果在明確客戶主張和公司贏利模式方面做了很多創新，從而在為客戶創造價值的同時，也為公司創造了價值，並得到了投資者的認可。支持蘋果公司的創新動力的，則是喬布斯卓越的領導力，優秀的產品設計人員，優秀的產品行銷人員，以及蘋果公司強大的鼓勵創新的企業文化和制度。這些要素缺一不可，相互影響並相互轉化，形成了推動蘋果創新的“動力火車”，創造出一個又一個偉大的產品。

如何創新商業模式?

同樣是創新，從1997年到2003年，蘋果側重於產品創新，雖然也獲得消費者的認可，但體現在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以後，由於蘋果開始創新自己的商業模式，創造了一個商業史上的奇跡。由此可見，商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要。真正的變革絕不局限於偉大的技術發明和商業化，它們的成功在於把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。而蘋果則是把新技術、新產品和新商業模式完美結合的典範。

商業模式創新可以改變整個行業格局，讓價值數十億美元的市場重新洗牌。這種創新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業模式創新造就成功的典範案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業有27家，其中有11家認為他們的成功關鍵在於商業模式的創新。高原資本公司創始人鮑勃.希金斯在談及自己從業20年的體會時說：回顧公司的發展，我認為每次失敗都歸於技術，每次成功都歸於商業模式。

那麼，如果創新自己公司的商業模式呢?正如蘋果公司做的那樣，第一步就是要明確客戶主張。也就是說要明確：客戶到底需要什麼?關於這一點，管理大師德魯克有句名言：“企業的目的不在自身，必須存在於企業本身之外，必須存在於社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業是什麼，決定企業生產什麼，企業是否能夠取得好的業績。由於顧客的需求總是潛在的，企業的功能就是通過產品和服務的提供激發顧客的需求。”

這就意味著，公司要去發現一個新的市場，這個市場往往不是通過市場調查得出來的。哈佛商學院市場行銷學教授西奧多 萊維特(曾擔任《哈佛商業評論》主編)曾告誡他的**：“顧客不是想買一個1/4英寸的鑽孔機，而是想要一個1/4英寸的鑽孔!”在明確客戶主張的時候，首先要問對問題。比如說，用戶買iPad僅僅是為了買一臺平板電腦麼?答案絕對不是!那些客戶想要買iPad，除了那些炫目的功能之外，階層認同感也是一個重要的因素。

用《藍海戰略》中的價值創新理論(這個理論最早也是發表在《哈佛商業評論》上的)去解讀客戶價值主張，往往會有異曲同工之妙。利用價值創新曲線，重新審視對消費者真正有誘惑力的價值主張，並用自己的資源和流程來去滿足他，就完全有可能創造出一個新的市場出來。創新商業模式的企業往往不會選擇一個現有的市場和競爭對手火拼，而是重新審視消費者的價值主張，選擇提供一個和現有產品不同價值主張的產品，從而創造了一個新的市場。

從蘋果公司的高成長奇跡來看，高成長的公司對於趕超或打敗競爭對手並不感興趣，他們真正感興趣的是創造與眾不同的市場!(作者:陳雪頻)