思考未來人生的方向

思考自己是否該為自己行為負責時，突然一個念頭是否離開玉晶光電?
給自己目標：離開就讓自己永遠不要開回來玉晶，否則自己只能這環境的生長。

我不想離開是目前生活過的閒，且薪水不錯(以台中而言)，但是對自己未來一點幫助都沒有。目前只能一直充實自己感興趣財經、股票知識。
自己不離開玉晶競爭力一直下降，對於長久的生活是會有問題的，原因在於公司並無法使我高度成長。自己也處於這個環境下，只會一直的被這個環境生長。
還有在玉晶工作非常的不快樂，讓自己沒有鬥志，長期而言，對我會安於現狀況。

在玉晶沒有位子讓我去坐，如果這樣不如離開，否則一生只能這樣了。

投資股票生活
靠股票生活，我也沒有把握可以創造比現在更大的財富，原因在於自己還沒有足夠的能力，也沒有充足財力是無法在金融市場一爭高下。
因為一次錯誤就會造成生活很大變化。

當房仲業銷售人員?
與研發不同的領域，需要全新改變自己思維、重新像一個新人學習，過程辛苦是否能夠接受的嗎?優點是如果成功自己就能靠近當老闆更近一步了，且錢會大幅度增加，對自己人生又開一扇窗。
失敗的話就是重回RD生活永遠只能這樣，過平凡RD的生活，但是生活要是快樂，而不是限制於環境。


重新換過工作(同性質)?
換工作可能遇到老闆會一樣或不一樣。思考是我本身問題還是玉晶公司的問題呢?
如果遇到更差的環境會是什麼狀況，
(1)老闆更加情緒化
(2)公司的不賺錢，相對錢也比較少，無法負荷家庭生活開銷。
(3)沒有錢，更沒有生活品質
(4)未來的產業是什麼
(5)或是以朝向業務員發展?
我只是躭心生活費的問題?而不是工作辛苦度 。

心裡對不確定因子會害怕，如果去別家這不確定因子會消失。接下來是與老闆相處模式、工作壓力、會不會生活品質產生的問題。
心中要有這個認知：突破是成長的原動力，但是突破代表的不確定因子。

部門管理與羽球球隊

兩者看似不同的領域，但是相同是如何營造團隊功能。

進入門檻：
羽球球隊由人基礎建立而成，每個人皆有想願望才進行學習羽球，每個人進入程度不一，所以會被教練去安排學習和以程度去接受各程度訓練。

部門管理也是相同模式，教練則是依據進來人員程度，進行安排職位與任務。每個人進來同一望願則是賺錢。

在進行門檻後，開始辛苦訓練：
人員進入羽球隊後，開始接受辛苦訓練，當每個人訓練後皆會有所成長，在以後實戰中則是表現出平時訓練成果與代價。

人員面試進入公司後，則受於公司流程，以平常時訓練，學習專業技術增進，在以後專案中則是表現平常時技術提升成果。

過程中隊員與隊員互助：
在羽球隊中，球員會互相切磋技術及交流經驗，分享辛苦與成就。同時在球隊中凝結向心力和培養合作團隊。

在專案過程中，隊員會互相切磋技術及交流專業知識，分享共同成就與辛苦。同時在專隊中凝結向心力和培養合作團隊。

教練如同於團隊領導：
羽球隊中會有一個擔當教練，指導的隊員基本功和團隊的默氣，過程中會有爭吵會有互相打氣。會有情緒不穩，教練則是一股穩定軍心和協調團隊的功能。

團隊的主管則是指導隊員基本功，營造成團隊的默氣，過程中會有迷霧，不致於走偏。

如果把教練比喻基礎主管，那中階主管功能會是什麼呢?


中階主管則是創造一個好的團隊舞台，讓教練安心帶好團隊一個好的成績。
(1)教練沒有一個好的舞台去發揮，訓練人員則無法創造佳績。
(2)沒有訓練器材，則不能
(3)中階主管在團案沒有時間觀念，造成教練無法短時間達成要求。
中階主管沒有基階經驗時，會是什麼狀況?==>玉晶最大問題點




玉晶所缺乏：
沒有門檻設定標準、沒有同理心教練、沒有凝結向心力力量、其它教練未成熟、。

專案邏輯與實際執行落差

在主管在專案或部門邏輯可以清楚表達，可以用推演方式事件演化，但是實際執行面會遇到林林總總的問題。

在接受到基階主管，在配合如果會有關係到其它單位，要用簡化需求文件表達的需要上游單位是否完成?

在基階主管沒有充足的邏輯智慧，沒有足夠智慧去理解專案運作的流程，則會在執行上的遇到問題點。

中階主管的問題無法體會基階工程師執行遇到問題，只問專案時間問題點，不問過程不合理性。
造成每一個問題點，同時也造成惡性循環。

中階主管最終目的在於專案符合時間，但是導入新的流程則是先依據之前經驗加事物推演邏輯，才能知道專案的時間性是否符合專案的時間。
如果一昧要求專案時間一定在某某時間要得出來，這忽略專案從中變數的問題點?

如何達成目標呢?

廣達專案的產品流程，先由研發單位主導產品，主要訓練的內部公司的RD專案能力和公司內部的流程需要時間點----行銷被動接受的研發產品去推銷產品。

客戶的ODM產品，行銷會主動在客戶知道


問題一直向上游去要求問題，最後的問題，會變成設計一直加嚴造成設計成本一直加重。
設計工程師會被一直要求更好更便宜，在設計上會有一個瓶頸在未知領域，設計工程師只能用猜的問題。
好設計應該一直延用，但是一個產品在設計沒有正確的思維，和想要達成目的，則會無法貫融通。
問題什麼是問題本質。

任務角度思維(許多人都不懂得思考背後層次)

公司或自己要做一件事都會有目的及要達成目標，但是有些人就不會去思考背後傳達『意思』，只想快速把事情解決。從中就有可能在執行過程已經產生變化，目的也會因此而變化，最後得到結果也會有不足現象。


1.為何要做這件事：
   一開始就要先問自己二、三次，確認老闆或自己要件事及達成目的是什麼?

2.這件事的目的是什麼?
   自己規劃任務本身或老闆在安排任務一定有想要達成目標，這個目的完成，會導致另一個任務啟動，所以自己要清楚知道，做這個任務，如何達成另一個任務啟動，把任務做到最好。

3.如何規劃執行方案?
  在知道目的需求，要達成目標，就可以依據目標展開規劃。這項任務一定要重要達成Key point 。任務規劃先首重於Key point 完成事項，逐一邏輯推演至完成一套執行方案，自己對執行方案要有清楚認知到，什麼自己要keeping 重要點。

4.執行過程中風險是什麼?
  執行過程風險有包含自己的風險和別人需要完成風險兩個部份。
  什麼是自己風險呢?在於自己不清楚：
  (1)自己的目的(2)執行流程是否合理(3)小任務是否可以達成。
  
 什麼是別人風險呢?在於別人不清楚：
  (1)未理解別人想要達成的目的(2)完成這項任務，需要和另一個任務銜接啟動(3)自己能力不足
  (4)執行流程是否合理(5)自己未理解自己資源不足。

5.我擁有什麼資源?
其實最大問題在於這裡，每個人幾乎忽略這項最基礎項目。因為每個人習以為常，或是老闆只有認知要去達成任務，忽視缺少的資源，容易造成上、下層共識問題點。

上司可以做是提供平台，這平台需要有資源去做成想要的任務。
當兵例子：學長拿100元叫學弟買煙(煙的價值80元)，學長還希望找錢有80元。
                    這只叫員工做做還要自己貼錢，這容易使員工對於老闆做事會有很大疑問?
(如果以商業投資是另一種思考方式。)

部屬可以做『清楚自己有什麼資源』，利用『現有資源』創造最大附加價值，把預期或最壞結果進行回報即可，努力達成最好結果。
(如果老闆一直只想要最好結果，忽略現實面，最後只有二條路：老闆找到最好的人，付出更高的代價。員工離職，另找出路。)

7.專案任務的變數：時間、地點、人員、資源皆有變化。
   執行過程中，要時時刻刻留意資源的變化，對於專案任務才能順利安排下去。

  

專案管理思維

專案管理思維在於把問題邏輯化，由上而下講解整套流程做法或由下而上解決任務問題。

什麼何時該由上而下講解問題點?

在於主管(或工程師)本身對於問題點該如何做，問題點定義不夠清楚了解。

例如：
主管不知道問題點本身在於解決承認零件，是為了讓專案順利移行至產線。則不會只有在問題點一直探討，並不是把專案進行移行。

什麼何時該由下而上追溯問題點?

例如：
工程師不知道問題發生問題點，需要由最基礎去探討發生問題，一層一層找出連結邏輯性，逐一確認每項目製程或設計，才能真正找問題點徵結。

觀察工程師或主管常常犯錯誤：
一般人只有把問題講出來，並無法確認問題點在那一個環節上，導致於開會或主軸走偏。
未達成解決問題點目的，如何預防這種錯誤呢?
(1)先以接收者立場為主軸，再思考何種問題如何讓人清楚明白。
工程師==>由下而上邏輯解決問題點。主管==>由上而下講解解決目標。
(2)以目標為主：
在目的是為解決什麼，要達成什麼目標，讓大家能夠達成共識。
(3)以檢討為主：
不是討論結果，而是在過程中，什麼點可以進行優化處理，進而少走冤枉路，以最少資源達最大成果。
(這是在於事先計劃或事後已解決問題加以討論，中途過程容易造成更多混亂，因為隨時容易造成重工，事情要做完才知道結果是什麼?因為中途變數可能是無法預知)

自我提醒：問題出來先思考由
(1)系統上架構邏輯順序、
(2)再依據要回覆他人立場判斷該由上而下或由下而上講解問題點，達成溝通共識。
(3)安排每個人接受到任務，並確認他們該回報進度。
(4)了解每個人心態和認知，避免任務目標失焦。

題外話：如何套用在房仲業務人員銷售產品上。

(1)房仲業務要先區分客戶層次：因為第一次購屋和投資客有所不同。
     系統架構上：則是客戶興趣房屋進行講解、客戶先有興趣，才進行解說。
(2)房仲業務人員：流程架構要清楚
     在房屋銷售過程，設計流程讓客戶依據自己步驟，去完成每項動作，讓事情簡化或輕鬆化。
(3)當客戶看過很多房屋，會形成主觀意識如要知道客戶需求，並讓他能接受房屋資訊，以利雙方連絡方式。
(4)時時確認客戶需求，才能達成成交機率。

老闆影響員工思維邏輯造成任務問題點

老闆邏輯思維影響員工，是員工成長的最大瓶頸。
員工在於聽命對老闆指令，但是要得出是任務成果，但是員工如果不思考是目的和執行過程可能關係式，只想要完成老闆任務，得出可能會是二種成果。

1.任務完成。
    這是在於每個人都有足夠能力與共識才能達成愉快美妙旅程。
2.任務沒有完成。
    執行人員認知上對於：每個人可能認知不足、能力不足、造成任務上問題無法達成共識。

任務完成：在於有沒有熟知每個人對任務該做的事，是否認同，是否有能力完成，合作模式是什麼?......等諸如此類問題點。
因為公司每個人能力不盡相同

玉晶就有一例：國文

老闆對於專案的概念不夠成熟，直接影響就是員工表現，原因為何?

員工在於老闆想法不盡相同，因為員工直接思考只是快速任務完成，不理采過程可能遇到問題。這是一個很危險做法：未能理解每個人執行能力、任務共識。

老闆對於交待任務人員才能、智慧未能了解，並未指導從中過程可能執行過程的遇到問題，進行講解，這會造成任務會有問題。

老闆選擇只是聽話的人員，而不是一個可以解析的問題點的人，得到是任務交待，但是失敗又是指責員工，這是不成功的老闆。
理由：老闆不懂得識人才能，但是又把任務交待錯誤人員，這才是老闆最大犯錯誤。

老闆信任員工：不等於放任、而在於關心、理解員工在執行過程的問題，適時教育，在教育過程中把責任認知放置在員工身上。

老闆教育員工：一項義務，而是不施捨。老闆在於成就員工專業技能，而不是指揮、交派員工做任何執行工作。養成員工專業技能在於成就員工、也創造公司利益、提供舞台給員工和共同成就。

老闆和員工皆有私心，只是如何把私心降到最低，因為一旦有私心老闆、員工公司就會被私心所佔據。造成是老闆與員工異心公司相互保留，則整體則會瓦解。
(玉晶皆是信任不足造成的問題、因為不相信別人、因為不相信公司可以領帶成功)

達成共識需要由一個小團體擴大中團體(複數是小團體)再擴大大團體。讓大家凝結共識。
每個人把自己工作做好，每個人把自己協力做下一步別人要做的事。

供應鏈管理

產品設計上供應鏈算是重要環結之一，在系統廠上有關係：水幫魚，魚幫水。

產品設計之初，其實就是供應商準備介入開始，因為在於好的供應鏈可以讓專案開發更加順利。

以階段來區分可以分為三個階段：

(初期)選定供應商、(中期)研發時期、量產時期。

首先理解供應商與系統廠共同的目標是在賺錢，而不是漫無目的研發而已。
由利潤、研發、品質、量產還有配合玉晶體系進行解析。
加入可能變數
(1)初期規格尚未明確化(2)中期產品設計變更(3)零件供應商研發期間發現沒有利潤可言。
(4)供應商設計未達研發品質(5)量產時未有固定數量

在初期：系統廠就會開立好規格或是形成口頭上共識，因為尚未研發出來，每個人想的皆不一樣，因為系統廠有些並無法全盤了解零件開發上可能會遇到的問題點?

在零件供應商則接受到系統廠依據開發零件規格進行製作，零件對系統產品整體概念不足，只有片段接受到零件需要規格、尺寸。

以利潤而言：供應商有要確保是否有所利潤則是先訽問：客戶、零件月產量、開發週期，先期評估，確認投入人力、財力。

初期而言：系統廠找到一家供應商進行開發零件，優先被訽問到是零件開發是什麼模式?月產量或年產量約多少?開發時間點多久?

1.以單純供應商心理而言，如果系統商以自行開發，代表是沒有固定銷售量，在於對公司是一種負擔「可能投入成本和回饋成本是沒有』，但是不切入代表沒有機會。所以在還是會投入人力和財力和系統商共同開發。

但是系統商如果經過1、2 次後，沒有固定銷售量給零件供應商，則零件供應商考量，繼續投資會有賺頭嗎?這是最大因素。

玉晶體系：則是CE/採購提出合格供應商，再由PD進行模具上開模討論或零件規格上討論，CE進行發包，讓零件可以進行發包。
初期：CE接受到零件發包，也共同與PD設計者共同參於，理解零件品質上要求，進行要求零件追縱與確認。

中期：CE接受到零件異常，也共同與NPI共同參於，理解相對零件品質上要求。進行要求零件追縱與確認。

MP：則是技轉於採購與品保單位。
2中期過程中，系統廠工程師會於零件供應鏈互相討論，其工程師專注於零件研發進度與品質。

(2)零件供應商主管專注於零件開發效益，當零件供應商主管發現開發對於公司沒有獲利可言，則會把零件開發進度，排在影響對整體影響最小狀況，相對而言是排擠零件開發日程。
影響：系統廠專案排程則會一直跳票。(非工程師能力所以解決)

系統工程師能發揮最大影響力在於與供應鏈工程師營造同甘同苦模式，讓供應鏈工程師認為系統工程師是好朋友，需要幫忙他完成任務，也是幫自己早點解決問題，讓產品早日量產。


2.要進入量產時間，則是供應商認為要賺錢時間點。
會開出mini order 、量產週期、原物料成本與採購進行議價、零件承認書。
在這時間