外在環境變化，決策也會隨之變化

專案會依據環境所設定產生目標變化。

案例：
專案螺絲耐落螺絲導入，當時設定環境在於機器只有運用人員搬運，一天只有數十次的振動，造螺絲費用。

當外在環境有所變化時，一天的振動次數增加，並無法計算振動次數會不會導致螺絲因振動而脫落時，就是提高風險系數的評估，採用更高級防螺絲鬆脫的做法。

導入缺氧膠的螺絲就會提高螺絲防鬆等級。避免外在環境的變化，讓螺絲更佳鎖緊。


螺佐證資料：
1.依據廠商說法缺氧膠螺絲材質(一次性)，比增加表面處理缺氧膠的更容易鎖附，並無任何螺絲鎖附測試報告。

2.缺氧膠螺絲在鎖附過程會有化學變化把螺絲和螺帽更佳鎖附，比耐落螺絲只增加螺絲表面摩擦力更加牢固。

檢討專案過程決策機制：
1.外在環境條件變化, 導致於前面決策，因外在環境變化，重新思考螺絲表面處理方式。

損失：
1.專案成員PD需重新出圖，更新BOM表，PD人力重工。
2,專案日期的因此而延後。
3.產線需要重工。
4.耐落螺絲變成廠內庫存。
   螺絲庫存如下。

基層主管

基階主管，如何充份發揮基階員工的才能，符合上階主管的要求。

基階員工(每個人)一定有所缺點，如何降低員工執行的缺點，提高員工的優點來執行，才能充份發揮執行戰力。

思考執行過程可能遇到問題，人、事、物，再進行協配，確認如何達到目標。
選定人員(能力、安定度、抗壓力)，先營造氣氛，給他有使命感，成就於員工。


這部份可以人員討論，讓他員工參於榮譽感

1.佈達事項：(1)老闆的想法、轉換成執行方案。
                       (2)思考員工要如何執行，老闆          

例如：
(1)中階主管要求底下員工需要排出兩週內的工作指標和和專案執行相關的任務
(2)專案Delay日程， 就必需提出日程變更單。
    Delay 有兩個因素：自己、外在環境。
    領導時：要區分自己未在自己責任內完成，還是因為外在因素所造成。
(3)責任還在工程師上。
(4)衡量的標準不會只有單一指標，專案符合日程表為佔的比重為較大。
    衡量標準：員工積極度、員工處理事成熟度、員工向心力、員工安排事務規劃能力、
                        員工執行力、員工邏輯推理能力。

基階主管：

員工思維就要去執行命令，基階主管要先理解在執行過程中，會有遇到什麼問題，提供方案或以身做則跟下屬一起解決問題。

專案--家庭願景

思考公司有公司的願景，家庭應該也有家庭的願景才對。

所以積極找尋家庭應該有願景是什麼?

先建立願景，互相以相同的目標前進，讓大家願景去努力。

家庭問題點：沒有凝結團結力，先有話題，互相了解。

第一階段：和諧、合作、共享、成長、經驗分享

(1)和諧：不以造成家庭成員為困惱。
(2)合作：家裡事務互相合作完成。
(3)共享：家裡資源共同享用。
(4)成長：家裡成員共同成長(活到老、學到老)。
(5)經驗分享：對於事物的看法(以正面思考方式去溝通觀念)。


第二階段：財富累積、家庭休閒聚會、財富自由規劃、
(1)個人經濟獨立
(2)家庭創造財富
(3)建立家庭定期聚會
(4)建立家庭制度


第三階段：建立家庭財富自由


幫助家庭成員成長、和諧家庭、財務健全、養成個人正確觀念、良好習慣。

感情的融洽：願意分享自己困難點及求助於家人幫忙。

文化教養：提升家庭教養

個體經濟獨立：建立良好財務觀念，及理財方法

個人成長：互相使個人或整體有向上提升的力量，互相學習分享經驗。

適應度：


http://blog.xuite.net/home.care/homecare/21027841

居家照護雖然是以照護個案為對象，但實際上卻是以家庭為服務單位，除了照護個案本身之外，相信從事居家照護服務的朋友，一定會認同一點，有時候，我們更多的心思是用在個案家屬身上，包含了對個案家屬的心理支持，也因此了解個案家庭互動關係，進行家庭功能評估是不可避免的。
Smilkstein（1978）提出家庭功能評估APGAR用於初次與家庭接觸時，即能在短時間內對該家庭功能狀況有所瞭解，判定家庭情況有無危機，是家庭功能評估常見的表單之一，其中APGAR則各自代表：
A適應度Adaptation、
P合作度partnership、
G成長度growth、
A情感度affection、
R融洽度resolve。


評估方式則是由受測者回答下列問題，並補充說明：

我滿意於當我遇到困難時，可以求助於家人。（適應度Adaptation）

我滿意於家人和我討論事情及分擔問題的方式。（合作度partnership）

我滿意於當我希望從事新活動，或是有新的發展方向時，家人能接受並給予支持。
（成長度growth）

我滿意於當家人對我表達情感的方式，以及對我的情緒（如憤怒、悲傷、愛）的反應。
（情感度affection）

我滿意於家人與我共處的方式。（融洽度resolve）

以上問題回答經常為2分、有時為1分、幾乎沒有則為0分，而分數累計，
分數7至10分：表示家庭功能無障礙；
分數4至6分 ：表示中度家庭功能障礙；
分數0至3分 ：表示有重度家庭功能不足。

先前在網路搜尋相關的文章時，並沒有找到可提供此表單下載的地方，因此小站管理者，將文書檔上傳至我的網路硬碟，提供下載使用，請按這裏下載！可以自己測測看，看看我們與家人的親密關係！如要觀看原文說明，請按這裏！
補充：
Smilkstein（1978）於1978年提出APGAR主要為了評估家庭成員的看法，評估家庭功能，審查受測者對家庭關係是否滿意。
以家庭成員的看法而開發出APGAR的五個項目，測驗的時間可以不到五分鐘即可完成，而分數類型為總結取得評估表五個項目的值，因此可以從0到10。分數越高，表示更大的滿意度與家庭功能。
一般在做評量表或評估表時都會提到信效度，信度（Reliability）即可靠性，是指採用同一方法對同一對像進行調查時，問卷調查結果的穩定性和一致性，即測量工具（問卷或量表）能否穩定地測量所測的事物或變量。而效度（Validity）即有效性，它是指測量工具或手段能夠準確測出所需測量的事物的程度。信度的分析方法之一是所謂的α信度系數，APGAR當初所做的α信度係數為0.80~0.85，而在效度方面不同的研究則有不同的結果由0.64~0.8，在國外做相關的研究頗多，基本上都有相當的信效度。

專案實際案例說明

專案(或人生)你抓到重點了嗎?其實『重點』在於你想要達到的目標。

人生事情這麼多，例如：洗衣服、拜拜、洗碗....等很多生活小事，都是你必需並不急要去做經常事物。

但是你有思考你的人生想過怎麼的生活，那就是你的重點，你想要的『錢』、『生活品質』、『工作成就感』，還是『待選項』，這你要先思考過，才知道你的重點是什麼?

專案也是如同一樣，過程中會有很多經常事物造成，你在工作執行流程會有困礙，這就如同洗衣服、拜拜，生活你必需要的做事。

所以先把『重點式』抓出來，設定階段性的目標，再安排『時間規劃』，後續『執行』你的工作。

那專案例常性的工作就是插入『重點式』與『重點式』時間軸裡，在時間軸裡就必需要把例常性工作去完成，這就好像是生活雜事一般，把例常性變成你的熟能生巧的事物，把他做到最好，但是不能影響的重點式時間點。

在專案(或人生)你要去規劃去完成你的階段性任務，這是就是你的『重點』，在例常性可以藉由別人經驗或自己思考去如何達到100%。

你不能要達到因為人生『階段性』就是不去做例常性的工作，因為這樣會造成你自己困惱和別人的困惱，因為你處於一個團隊裡，所以你所處理皆會影響到別人。

再思考公司的例常性的工作，你的如何達到公司基本要求，就如你在家庭如何跟家人相處模式一樣，當家庭模式沒有這麼的規矩，你的生活中就不要用遵守這麼多的規矩，相對而言你的生活品質相對可能會比較低落，這就是一步一步建構的你的生活品質，想達到如何生活品質。

例如：你的房間你可以不加整理，但是你的居住生活品質就會低落，這你自己可以妥協接受，但你家人可以接受嗎?這也是影響到家人或你的另一伴。

專案也是如同，當你執行是出圖，但你出圖品質低落，你是會影響其它人閱讀的困難度，當別人不理解，相對而言也是再次訽問你，就會影響你，間接造成你的要達成階段性的任務的問題。

所以你在任何公司，都會有所謂規矩，你可以改變的是你自己，讓自己接受，並符合公司規矩。

你有只有改變自己，如果不能改變自己，你就要去找適合環境，讓自己達到自己環境。

由下例文章所思考延引自己的想法。
https://mail.google.com/mail/#inbox/131f438cde8384f5
沒有保護就是最好的保護

還記得小時候看劉墉的書，印象很深刻的就是裡面曾提及當父母親要送孩子出去外面的世界闖蕩時，總是有兩種極端的觀點，其一是「他(她)以後要出去受很多苦了，現在在家裡讓他過點舒服的好日子吧！」而另一種則是「既然他(她)以後遲早要出去吃苦，為什麼不現在在家裡就讓他學著怎麼吃苦？」小時候祖聖不懂為什麼同樣一件事，父母雙方的認知會有這麼大的反差，一直到長大自己到外地求學，甚至自己現在身在軍中部隊裡才比較可以了解，前者抱持的是消極的保護心裡，畢竟我們遲早要出去外面體驗現實的人生，為何不採取第二種觀點，正所謂“勉強成習慣，習慣成自然”，早點開始去適應比較艱難或刻苦的環境，對將來只會比好：在軍中經常看到的祝況就是，不同的人在面對相同的事情，往往有千百種反應，看得同時更可以捫心自問，如果今天換作是自己，會用怎樣的心態和反應去面對？在軍中這是一中很好的過程，用強制的方式去卸下我們每個人都可能會緊抓住不放的保護傘，在這裡，沒有保護就是最好的保護，出了這裡之後，我們一樣可能會跌倒會受傷，但是我們會更有本錢去療傷用更快的時間去復原，這一段不短的旅程實實在在的磨練我們吃苦的能力。 


身為一位軍人，就要學會「抓重點」

這次在月會中，聽到副指揮官在台上跟大家宣教時提到，身為一位軍人除了要加強本職學能(似乎是軍中用語)外，更重要的就是三個字「抓重點」，雖然自己只是小到不能在小的二兵，但是聽來還是在心中感到莫名的震撼，是阿，這三個字不只在軍中，在我們整個人生中都是重要的三字箴言阿！自己從下職務到現在，這三個字也實實在在的道盡了工作的核心，畢竟在軍中每個人手上的業務工作量都不低，更不要提繁雜度了，去掉每一份職務上例行性要處理的部分外，每天另外還會有許多非例行且突如其來的工作要應付，這時候身為一個職務的負責人，會不會「抓重點」就顯得非常重要，這其實就像是我們在生活中常常拿出來講的80-20法則，也就是你能不能去分配百分之八十的時間去花在百分之二十的重點業務上，當你把重點業務顧好後，有非例行的工作來打擾時也不會手忙腳亂，所以首先要學會去分辨『何謂重點』，其次才是學會去『時間管裡』，不只是清楚的去控管自己完成業務的進度，更重要的是要取好完成事情的『前置量(例常性事物)』，因為事情完成後通常還會往上送，我們不會知道會不會有需要加強的空間，甚至被一些天外飛來的工作插隊，所以有沒有確實取好事情完成前置量就很關鍵；另外還有關於控制的觀念，也就是在負責業務前，不要忘了事前的控制也就是確認工作傳達無誤，事中控制則是確認工作方向正確，同時也讓長官了解進度，而事後的控制也就是前面提到的取前置量了，這些都是我們不管在軍中還是外面面對事情時應有的態度和作為。

領導與管理如何落實在生活經驗

閱讀、思考領導和管理兩個相關的議題，但是做法卻不同，現在要如何融入生活之中，並觀察每一事件的變件，讓自己學習並應用在生活之中。

之後工作、生活案例來說明：

分析管理要達成目的：

領導要做的什麼事：

如何規劃，展開行動，完成事項。

案例1：Mock up  完成發包：

管理手法套用：

管理事：展開計劃、執行計劃、完成、回報。

展開計劃：
(1)先把東西寄給廠商估價
(2)廠商回覆報價單，並討論時間點。
(3)申請部門文件，取得授權
(4)發行模型。

領導：

(1)新手第一次發行會擔心模型做的好不好，但是不去做永遠不知道自己設計
(2)引導把專業知識的導入，提供建議值給設計者，並讓他去思考的，我的設計與他的設計不同點，並把問題點提出討論，最後決定由設計者決定。
(3)分享個人心得，並回饋經驗。

補強自己能力--溝通技巧

先理解自己的想法和別人想法相異之處。

1.傾聽
2.理解
3.邏輯思考，事情的來龍去脈
4.思考回應
5.得出雙方皆能接受共識
6.展開計劃，任務拆解
7.執行任務
8.成果回報


別人的想法一定有假設立場，所提到的問題點，主要原因在於自己不了解造成誤會，要很傾聽別人意見。

先傾聽別人說的內容，思考過別人想法那裡不了解，針對這部份說明，清楚表達內容，讓別人知道後，同意自己理論基礎。

自己情緖反應只會造成事情更佳混亂，因為自己會影響到別人，這是一件不道德。

在公司只能站在公司的立場，提出正面思考方面，並導入執行流程。

這讓人先接受觀念，再把要執行流程安排，每個對任務執行都有一個反抗的心理，要何把反抗心理拆下。

自己要先拆下自己反抗的心理。

反抗的心理，在於自己不信任高層的下任何指示，因為會造成無意義的事件持續的發生。

主管思考方式：
(1)你先想過，再評估做這件事情有沒有風險，而不是一開始就拒絕。
(2)自己有經歷過，就有先入為主的觀念，造成直接反應給主管，主管就會認為自己不配合任務執行。

自己回覆方式：
(1)先思考如何我站在主管角度，別人讓我講無法執行時，我想要聽到什麼答案。

機會==>挑戰==>提升==>晉升==>國王

愈是困難的環境，你可以發揮空間愈大，因為這是從無到有，只要取得老闆信任、授權你可以建立自己的期待的環境。

環境你要和團隊分享，如何改善流程，建立共同願景，讓有理想，肯努力，肯為團隊付出的人共享，只有共榮、共享、共同改善自己願景。

老闆會丟愈來愈多的功課難題，讓你去解決，這才能證明你的才能。

即有模式裡，前人已規劃好路途，你只能排班按表操課，慢慢一階一階升管，並不在混亂世界可以快速爬升。

你自己想要的是什麼，你的能力在那裡會遇到瓶頸，你要好好思考自己的能力是能跟得上。

這就像三國一樣，在混亂才有英雄，誰能解決混亂局面導入正軌，誰就能當適合領導者。

這是一個混亂、且必需有捨有得，讓制度更佳完成。

主管應該基本條件

應該必需的條件很多，但是僅以我知知識講解記錄。

1.專案流程邏輯思維。

專案運行都有一套流程合理化的運作，讓成員可以依據任務導向明確化、時間預估排程，達到任務導向。

實際例案：G207 要達防水IP66， 外觀設定尺寸設定，電子元件設定，必需條件設定完成。


產品要達到什麼防水功能等級、需要什麼的外觀、皆是要先設定外部條件，讓其設計者有依據，當設計者(執行者)儘量滿足於目標導向。

狀況一：當電子元件變更，可變數。

狀況二：外觀未確認，設計者無法有效依據去設計完成圖面


2.向上管理，任務導向完成目標

(1)在接受上級任務，思考如何完成任務，則展開任務人員分配，共同討論可能遇到瓶頸。
(2)設計者在遇到問題，共同討論問題，共同分析解決，協助指導下一步如何完成。
(3)遇到問題點，分析資源不足或能力不足，提出有效解決辦法或說明現況，反應上司共同討論下一步對策。



3.能夠區分專案遇到瓶頸，並能分析解決，提出有效解決方式
思考專案過程，區分問題點在那裡，在人員專案能力問題。
狀況一：人員設計能力==>請設計者請教有經驗或有相關的背景解決相關的問題。
狀況二：時間不足==>設計者對於產品熟悉度不足，造成專案時間點Delay ==>請設計者勤能補拙。
狀況三：資源不足==>提供必需資源，協助設計者完成。
狀況四：設計人員不為==>則是先理解設計者想法，為何接受到指令不去執行。
設計人員心理抗壓性、任務遺忘、家裡狀況....等
狀況五：任務遺忘或規則太多，無法全部記住，則要時常口頭化宣導或圖面化宣導，讓執行人員去了解，符合需求就能達成目標
狀況六：任務太多導致文件品質低落或效能下降。



4.對於成員組織能夠區分專案能力、個性、調配合適專案
(1)確認專案瓶頸進行安排的
(2)對專案成員溝通協調專案要達成目標導向
(3)對設計過程、人員區分：不知、不足、不為、不能釐清問題點。
不知：對於流程、設計目標、
不足：資源不足，例如：外觀圖面、Key Part
不為：設計者有能力，但是不去做，釐清設計者原因點，通常不會發生。
不能：沒有足夠能力去的設計達成目標，可借由其它人、其它單位進行補足。

額外的能力
5.對產品市場的技術吸取經驗，變成自己能力
(1)專業知識儘量吸收，依據設計人員專案轉為自己專業知識
(2)市場技術門檻理解與現有部門知識分析，並導入新知識(非一步到位)
(3)增加溝通、變通能力
(4)培養下一個接班人思維
(5)對部門人員提升能力，要有訓練思維，皆要藉題目，進行指導(非一步到位)
(6)彚整、融合知識變成自己專業能力。

案例討論：

案例討論：

8/02 設計說明會在採購張副理建議電池盒增加防水面板，達到防護在下雨天降低進水風險，PD內部接受到評估增加上蓋防水面板方案。

8/02  PD主管(Athena)提供評估報告建議可採用方案二方式，以達到張副理建議。

  當時報告內容有提到操作開關必需要操作打開防水面板進行操作，並說明如果可以接受就依據方案二進行設計(請參考方案二優缺點)。

8/02  PL請示經理的看法，經理建議方案二。後續PL(Willis)與PD主管(Athena )討論後就依方案二進行，內容並有討論到G207出貨到客戶端必需拆下防水面板重新設定。

8/06 因PD主管(Athena)臨盆由代理主管(Ben)接PD主管任務。

8/10 設計者Terence 接受到G207 需增加防水面板設計估評，以展開防水面板設計執行動作。

8/15 設計者(Terence)設計評估過程中，與登賢討論增加防水面板會造成出貨到客戶端手中就必需重新拆裝設定電流提供燈具的設定方式，會造成客戶不便, 反應給PL(Arthur)與PD主管(Ben)。

8/16 提供增加防水面板，皆會影響燈具成本及燈具出貨客戶拆裝的不便。

過程中：

經理：由基階設計者說明全部的變更歷程，讓PL、PD主管、設計者清楚明白角色扮演。

      釐清過程中的問題點：人員、決策、流程。

PD設計者設計過程中有問題立即反應，而未思考如何去的做會達到要完成目標。反而推翻之前決策的決定造成專案陷入進、退兩難的困境。

PD代理主管，未理解全部的過程，執行已完成決策，推翻決策前案，造成專案的時間。

PL未理解產品設計方向性，並堅定要去達執行動作。

任何一個環節有錯，就會造成專案時間Delay，當設計者未依決策進行，PL又沒有辦法去確定專案的應執行的方向，就會造成空轉。

結論：

1.在設計者要清楚自己扮演角色定位，執行已定決策，把執行做到最好。

2.PL就清楚堅定方向，不要因為其它外在因素有所變更專案要執行目標。

3.PD主管就要設計者共同解決設計上的難題，達到執行目標。