任務角度思維(許多人都不懂得思考背後層次)

公司或自己要做一件事都會有目的及要達成目標，但是有些人就不會去思考背後傳達『意思』，只想快速把事情解決。從中就有可能在執行過程已經產生變化，目的也會因此而變化，最後得到結果也會有不足現象。


1.為何要做這件事：
   一開始就要先問自己二、三次，確認老闆或自己要件事及達成目的是什麼?

2.這件事的目的是什麼?
   自己規劃任務本身或老闆在安排任務一定有想要達成目標，這個目的完成，會導致另一個任務啟動，所以自己要清楚知道，做這個任務，如何達成另一個任務啟動，把任務做到最好。

3.如何規劃執行方案?
  在知道目的需求，要達成目標，就可以依據目標展開規劃。這項任務一定要重要達成Key point 。任務規劃先首重於Key point 完成事項，逐一邏輯推演至完成一套執行方案，自己對執行方案要有清楚認知到，什麼自己要keeping 重要點。

4.執行過程中風險是什麼?
  執行過程風險有包含自己的風險和別人需要完成風險兩個部份。
  什麼是自己風險呢?在於自己不清楚：
  (1)自己的目的(2)執行流程是否合理(3)小任務是否可以達成。
  
 什麼是別人風險呢?在於別人不清楚：
  (1)未理解別人想要達成的目的(2)完成這項任務，需要和另一個任務銜接啟動(3)自己能力不足
  (4)執行流程是否合理(5)自己未理解自己資源不足。

5.我擁有什麼資源?
其實最大問題在於這裡，每個人幾乎忽略這項最基礎項目。因為每個人習以為常，或是老闆只有認知要去達成任務，忽視缺少的資源，容易造成上、下層共識問題點。

上司可以做是提供平台，這平台需要有資源去做成想要的任務。
當兵例子：學長拿100元叫學弟買煙(煙的價值80元)，學長還希望找錢有80元。
                    這只叫員工做做還要自己貼錢，這容易使員工對於老闆做事會有很大疑問?
(如果以商業投資是另一種思考方式。)

部屬可以做『清楚自己有什麼資源』，利用『現有資源』創造最大附加價值，把預期或最壞結果進行回報即可，努力達成最好結果。
(如果老闆一直只想要最好結果，忽略現實面，最後只有二條路：老闆找到最好的人，付出更高的代價。員工離職，另找出路。)

7.專案任務的變數：時間、地點、人員、資源皆有變化。
   執行過程中，要時時刻刻留意資源的變化，對於專案任務才能順利安排下去。

  

專案管理思維

專案管理思維在於把問題邏輯化，由上而下講解整套流程做法或由下而上解決任務問題。

什麼何時該由上而下講解問題點?

在於主管(或工程師)本身對於問題點該如何做，問題點定義不夠清楚了解。

例如：
主管不知道問題點本身在於解決承認零件，是為了讓專案順利移行至產線。則不會只有在問題點一直探討，並不是把專案進行移行。

什麼何時該由下而上追溯問題點?

例如：
工程師不知道問題發生問題點，需要由最基礎去探討發生問題，一層一層找出連結邏輯性，逐一確認每項目製程或設計，才能真正找問題點徵結。

觀察工程師或主管常常犯錯誤：
一般人只有把問題講出來，並無法確認問題點在那一個環節上，導致於開會或主軸走偏。
未達成解決問題點目的，如何預防這種錯誤呢?
(1)先以接收者立場為主軸，再思考何種問題如何讓人清楚明白。
工程師==>由下而上邏輯解決問題點。主管==>由上而下講解解決目標。
(2)以目標為主：
在目的是為解決什麼，要達成什麼目標，讓大家能夠達成共識。
(3)以檢討為主：
不是討論結果，而是在過程中，什麼點可以進行優化處理，進而少走冤枉路，以最少資源達最大成果。
(這是在於事先計劃或事後已解決問題加以討論，中途過程容易造成更多混亂，因為隨時容易造成重工，事情要做完才知道結果是什麼?因為中途變數可能是無法預知)

自我提醒：問題出來先思考由
(1)系統上架構邏輯順序、
(2)再依據要回覆他人立場判斷該由上而下或由下而上講解問題點，達成溝通共識。
(3)安排每個人接受到任務，並確認他們該回報進度。
(4)了解每個人心態和認知，避免任務目標失焦。

題外話：如何套用在房仲業務人員銷售產品上。

(1)房仲業務要先區分客戶層次：因為第一次購屋和投資客有所不同。
     系統架構上：則是客戶興趣房屋進行講解、客戶先有興趣，才進行解說。
(2)房仲業務人員：流程架構要清楚
     在房屋銷售過程，設計流程讓客戶依據自己步驟，去完成每項動作，讓事情簡化或輕鬆化。
(3)當客戶看過很多房屋，會形成主觀意識如要知道客戶需求，並讓他能接受房屋資訊，以利雙方連絡方式。
(4)時時確認客戶需求，才能達成成交機率。

老闆影響員工思維邏輯造成任務問題點

老闆邏輯思維影響員工，是員工成長的最大瓶頸。
員工在於聽命對老闆指令，但是要得出是任務成果，但是員工如果不思考是目的和執行過程可能關係式，只想要完成老闆任務，得出可能會是二種成果。

1.任務完成。
    這是在於每個人都有足夠能力與共識才能達成愉快美妙旅程。
2.任務沒有完成。
    執行人員認知上對於：每個人可能認知不足、能力不足、造成任務上問題無法達成共識。

任務完成：在於有沒有熟知每個人對任務該做的事，是否認同，是否有能力完成，合作模式是什麼?......等諸如此類問題點。
因為公司每個人能力不盡相同

玉晶就有一例：國文

老闆對於專案的概念不夠成熟，直接影響就是員工表現，原因為何?

員工在於老闆想法不盡相同，因為員工直接思考只是快速任務完成，不理采過程可能遇到問題。這是一個很危險做法：未能理解每個人執行能力、任務共識。

老闆對於交待任務人員才能、智慧未能了解，並未指導從中過程可能執行過程的遇到問題，進行講解，這會造成任務會有問題。

老闆選擇只是聽話的人員，而不是一個可以解析的問題點的人，得到是任務交待，但是失敗又是指責員工，這是不成功的老闆。
理由：老闆不懂得識人才能，但是又把任務交待錯誤人員，這才是老闆最大犯錯誤。

老闆信任員工：不等於放任、而在於關心、理解員工在執行過程的問題，適時教育，在教育過程中把責任認知放置在員工身上。

老闆教育員工：一項義務，而是不施捨。老闆在於成就員工專業技能，而不是指揮、交派員工做任何執行工作。養成員工專業技能在於成就員工、也創造公司利益、提供舞台給員工和共同成就。

老闆和員工皆有私心，只是如何把私心降到最低，因為一旦有私心老闆、員工公司就會被私心所佔據。造成是老闆與員工異心公司相互保留，則整體則會瓦解。
(玉晶皆是信任不足造成的問題、因為不相信別人、因為不相信公司可以領帶成功)

達成共識需要由一個小團體擴大中團體(複數是小團體)再擴大大團體。讓大家凝結共識。
每個人把自己工作做好，每個人把自己協力做下一步別人要做的事。

供應鏈管理

產品設計上供應鏈算是重要環結之一，在系統廠上有關係：水幫魚，魚幫水。

產品設計之初，其實就是供應商準備介入開始，因為在於好的供應鏈可以讓專案開發更加順利。

以階段來區分可以分為三個階段：

(初期)選定供應商、(中期)研發時期、量產時期。

首先理解供應商與系統廠共同的目標是在賺錢，而不是漫無目的研發而已。
由利潤、研發、品質、量產還有配合玉晶體系進行解析。
加入可能變數
(1)初期規格尚未明確化(2)中期產品設計變更(3)零件供應商研發期間發現沒有利潤可言。
(4)供應商設計未達研發品質(5)量產時未有固定數量

在初期：系統廠就會開立好規格或是形成口頭上共識，因為尚未研發出來，每個人想的皆不一樣，因為系統廠有些並無法全盤了解零件開發上可能會遇到的問題點?

在零件供應商則接受到系統廠依據開發零件規格進行製作，零件對系統產品整體概念不足，只有片段接受到零件需要規格、尺寸。

以利潤而言：供應商有要確保是否有所利潤則是先訽問：客戶、零件月產量、開發週期，先期評估，確認投入人力、財力。

初期而言：系統廠找到一家供應商進行開發零件，優先被訽問到是零件開發是什麼模式?月產量或年產量約多少?開發時間點多久?

1.以單純供應商心理而言，如果系統商以自行開發，代表是沒有固定銷售量，在於對公司是一種負擔「可能投入成本和回饋成本是沒有』，但是不切入代表沒有機會。所以在還是會投入人力和財力和系統商共同開發。

但是系統商如果經過1、2 次後，沒有固定銷售量給零件供應商，則零件供應商考量，繼續投資會有賺頭嗎?這是最大因素。

玉晶體系：則是CE/採購提出合格供應商，再由PD進行模具上開模討論或零件規格上討論，CE進行發包，讓零件可以進行發包。
初期：CE接受到零件發包，也共同與PD設計者共同參於，理解零件品質上要求，進行要求零件追縱與確認。

中期：CE接受到零件異常，也共同與NPI共同參於，理解相對零件品質上要求。進行要求零件追縱與確認。

MP：則是技轉於採購與品保單位。
2中期過程中，系統廠工程師會於零件供應鏈互相討論，其工程師專注於零件研發進度與品質。

(2)零件供應商主管專注於零件開發效益，當零件供應商主管發現開發對於公司沒有獲利可言，則會把零件開發進度，排在影響對整體影響最小狀況，相對而言是排擠零件開發日程。
影響：系統廠專案排程則會一直跳票。(非工程師能力所以解決)

系統工程師能發揮最大影響力在於與供應鏈工程師營造同甘同苦模式，讓供應鏈工程師認為系統工程師是好朋友，需要幫忙他完成任務，也是幫自己早點解決問題，讓產品早日量產。


2.要進入量產時間，則是供應商認為要賺錢時間點。
會開出mini order 、量產週期、原物料成本與採購進行議價、零件承認書。
在這時間

目標管理，溝過過程

任何事一定有個目標，只是這個目標，有些人清楚，有些人不清楚只是依據目傳統在做事，造成自己困惑和執行人員的困惑，在工作上一直在重覆，造成無效的工作價值。

業務員職責知道客戶，業主他們在生理、心理所想要的，並引導方式，讓客戶逐步理解他們想要的東西，而不是強迫買他不需要的東西。

專案任務要求

最近思考有一個問題點：當業務要求其它單位的要限時輸出任務時，其它單位除了配合之外沒有任何選項。

在內心的想法上是公司流程很畸形的，因為在於業務單位一直沒有有效業績來服說其它單位。
且重工事件一直重覆，且有每件事皆要有時間到了，才要做造成其它單位負荷。

其實這是一個很沒有規劃、效率的業務單位。

皆沒有設定目標，要達成成果，當一個業務單位沒有規劃、執行計劃去達成目標，造成結果只是無效的價值。

當無效價值一直呈現在公司內部，則會造成員工內部對於公司信心降低，思考著『這一家還有前途嗎?』

並非業務單位不夠用心，去推銷產品，也不是其它單位不願意配合業務單位，而是在於業務不知，什麼東西要創造出來什麼價值，當業務單位，無法找到Key point 任何戰技皆是無效。

在評判公司獲利能力，則是先思考業務規劃能力，業務計劃執行能力，其中又以細節最為關鍵。

為何以細節為關鍵呢?
就好像房子要把推售出去，一定要客戶需求才肯下單。
客戶需求：貨比三家，再依據服務品質為決定下單那一個業務員。

理論論述：貨比三家：是在於東西是否有沒有買貴了，因為錢是很重要資產，轉化成保值或等值商品。

服務品質：人與人相處信任感，因為信任才願意把重要東西，交給你進行買、賣。信任你可以幫忙他解決自己不能達成功能。

服務品質，在於客戶心理滿意度，感覺上誠實、可靠、貼心、知我、有如我另一個分身，可以幫忙我完成其它事項。細節就在於服務品質，要能推敲客戶心理，知道他想要東西，讓他滿意。就能達成自己做為成功業務員。