應該必需的條件很多，但是僅以我知知識講解記錄。
1.專案流程邏輯思維。
專案運行都有一套流程合理化的運作，讓成員可以依據任務導向明確化、時間預估排程，達到任務導向。
實際例案：G207 要達防水IP66， 外觀設定尺寸設定，電子元件設定，必需條件設定完成。
產品要達到什麼防水功能等級、需要什麼的外觀、皆是要先設定外部條件，讓其設計者有依據，當設計者(執行者)儘量滿足於目標導向。
狀況一：當電子元件變更，可變數。
狀況二：外觀未確認，設計者無法有效依據去設計完成圖面
2.向上管理，任務導向完成目標
(1)在接受上級任務，思考如何完成任務，則展開任務人員分配，共同討論可能遇到瓶頸。
(2)設計者在遇到問題，共同討論問題，共同分析解決，協助指導下一步如何完成。
(3)遇到問題點，分析資源不足或能力不足，提出有效解決辦法或說明現況，反應上司共同討論下一步對策。
3.能夠區分專案遇到瓶頸，並能分析解決，提出有效解決方式
思考專案過程，區分問題點在那裡，在人員專案能力問題。
狀況一：人員設計能力==>請設計者請教有經驗或有相關的背景解決相關的問題。
狀況二：時間不足==>設計者對於產品熟悉度不足，造成專案時間點Delay ==>請設計者勤能補拙。
狀況三：資源不足==>提供必需資源，協助設計者完成。
狀況四：設計人員不為==>則是先理解設計者想法，為何接受到指令不去執行。
設計人員心理抗壓性、任務遺忘、家裡狀況....等
狀況五：任務遺忘或規則太多，無法全部記住，則要時常口頭化宣導或圖面化宣導，讓執行人員去了解，符合需求就能達成目標
狀況六：任務太多導致文件品質低落或效能下降。
4.對於成員組織能夠區分專案能力、個性、調配合適專案
(1)確認專案瓶頸進行安排的
(2)對專案成員溝通協調專案要達成目標導向
(3)對設計過程、人員區分：不知、不足、不為、不能釐清問題點。
不知：對於流程、設計目標、
不足：資源不足，例如：外觀圖面、Key Part
不為：設計者有能力，但是不去做，釐清設計者原因點，通常不會發生。
不能：沒有足夠能力去的設計達成目標，可借由其它人、其它單位進行補足。
額外的能力
5.對產品市場的技術吸取經驗，變成自己能力
(1)專業知識儘量吸收，依據設計人員專案轉為自己專業知識
(2)市場技術門檻理解與現有部門知識分析，並導入新知識(非一步到位)
(3)增加溝通、變通能力
(4)培養下一個接班人思維
(5)對部門人員提升能力，要有訓練思維，皆要藉題目，進行指導(非一步到位)
(6)彚整、融合知識變成自己專業能力。
2011年8月18日 星期四
案例討論：
案例討論：
8/02 設計說明會在採購張副理建議電池盒增加防水面板，達到防護在下雨天降低進水風險，PD內部接受到評估增加上蓋防水面板方案。
8/02 PD主管(Athena)提供評估報告建議可採用方案二方式，以達到張副理建議。
當時報告內容有提到操作開關必需要操作打開防水面板進行操作，並說明如果可以接受就依據方案二進行設計(請參考方案二優缺點)。
8/02 PL請示經理的看法，經理建議方案二。後續PL(Willis)與PD主管(Athena )討論後就依方案二進行，內容並有討論到G207出貨到客戶端必需拆下防水面板重新設定。
8/06 因PD主管(Athena)臨盆由代理主管(Ben)接PD主管任務。
8/10 設計者Terence 接受到G207 需增加防水面板設計估評，以展開防水面板設計執行動作。
8/15 設計者(Terence)設計評估過程中，與登賢討論增加防水面板會造成出貨到客戶端手中就必需重新拆裝設定電流提供燈具的設定方式，會造成客戶不便, 反應給PL(Arthur)與PD主管(Ben)。
8/16 提供增加防水面板，皆會影響燈具成本及燈具出貨客戶拆裝的不便。
過程中：
經理：由基階設計者說明全部的變更歷程，讓PL、PD主管、設計者清楚明白角色扮演。
釐清過程中的問題點：人員、決策、流程。
PD設計者設計過程中有問題立即反應，而未思考如何去的做會達到要完成目標。反而推翻之前決策的決定造成專案陷入進、退兩難的困境。
PD代理主管，未理解全部的過程，執行已完成決策，推翻決策前案，造成專案的時間。
PL未理解產品設計方向性，並堅定要去達執行動作。
任何一個環節有錯，就會造成專案時間Delay，當設計者未依決策進行，PL又沒有辦法去確定專案的應執行的方向，就會造成空轉。
結論：
1.在設計者要清楚自己扮演角色定位，執行已定決策，把執行做到最好。
2.PL就清楚堅定方向，不要因為其它外在因素有所變更專案要執行目標。
3.PD主管就要設計者共同解決設計上的難題，達到執行目標。
2011年7月4日 星期一
錯誤總是在自己不小心的地方
做事情的時侯，自己認為最放心時，總總也是最容易有忽疏事件發生，所延伸自己要面對自己錯誤進行修改。
自己在心境如何去調整，最難克服是心理層次的自責、放不下身段，所以第一要克服的是放下無所謂的自尊心，如何使先把事情完成，再來檢討自己避免下次的錯誤。
別究責自己，也別抱怨系統上問題點，讓自己明白錯誤一次，足以讓自己成長，進而降低錯誤率的發生。檢討事情如何去避免。
做事謹慎細心：
任何要發行文件，請再三確認過細節，不要因為小事而不為。
為人處事：放寬心胸
也別為小事而大張旗鼓檢討，讓當事人去的知道錯誤的地方。
心路過程：
在自己心理會想，別人看為什麼這種小事都會做錯，這個人值得任賴嗎?.....
以上皆是自己去猜測別人的想法，所以不用太在乎。
自己建立一個觀念，不二過的觀念，讓自己同樣事情不要犯二次錯，且要檢討自己為何小事一直會有錯誤發生?
是本身個性問題(事情不夠謹慎)==>建立一個觀念，變成一個習慣==>一件事重覆幾次，讓自己熟練謹慎的態度與做法與思維。
自己在心境如何去調整，最難克服是心理層次的自責、放不下身段，所以第一要克服的是放下無所謂的自尊心，如何使先把事情完成，再來檢討自己避免下次的錯誤。
別究責自己，也別抱怨系統上問題點，讓自己明白錯誤一次，足以讓自己成長，進而降低錯誤率的發生。檢討事情如何去避免。
做事謹慎細心：
任何要發行文件，請再三確認過細節，不要因為小事而不為。
為人處事：放寬心胸
也別為小事而大張旗鼓檢討，讓當事人去的知道錯誤的地方。
心路過程：
在自己心理會想，別人看為什麼這種小事都會做錯，這個人值得任賴嗎?.....
以上皆是自己去猜測別人的想法，所以不用太在乎。
自己建立一個觀念，不二過的觀念，讓自己同樣事情不要犯二次錯，且要檢討自己為何小事一直會有錯誤發生?
是本身個性問題(事情不夠謹慎)==>建立一個觀念，變成一個習慣==>一件事重覆幾次，讓自己熟練謹慎的態度與做法與思維。
2011年4月21日 星期四
同在一條船上應該要有思維能力
今天在騎摩車上有思考到工作互相影響的關係，如果有人載我在，但是騎摩托車的人技術不佳或者腦袋反應比較慢，不會隨時時間去調整如何做會比較有效率做到比較好結果。
狀況1：
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，因不想被載而下車。
導致結果：更晚達到目的結果
狀況2:
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，提醒前面的狀況。
導致結果，主控權在於騎車的人，並非自己，只能暫時接受騎車。
狀況3：
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，由被載人變成載人。
導致結果：主控權易位。事情可能更佳順利進行。
載人的人心情會不佳(可能)。
由上面邏輯推演過程，就好像做專案、做事一樣。
主控權在『誰』的身上，第一關鍵。第二關鍵在於被載的人提醒、幫助。
工作上會有一個老闆的人，會因為達成目標，會留意專案進度和結果。
每個人皆有會有專長部份，只要安排適當，皆能為團隊提出最有效成果。
想要去做每一項的主導者，自己就有這方向的能力，才能讓人、事情更佳順利。
要能讓人服人，就是技術或能力提升。
讓事情更加順利，則是目的成果導向。
老闆永遠角色最好是置身事外，他只能做協助的角色，在人員成長過程需要的『時間』、『經驗』、『心智成熟』，這不能強迫也不能放縱，只能靠引導方式，讓人慢慢成長。
老闆心態在於承受壓力，在於引導部屬成長，讓專案的比較能順利進行。
至於『個人』要不要成長，在於當事人的心態上和別人只能告知提醒，做一條路給員工朝向快速道路走，而非死拖活拉的動作。
狀況1：
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，因不想被載而下車。
導致結果：更晚達到目的結果
狀況2:
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，提醒前面的狀況。
導致結果，主控權在於騎車的人，並非自己，只能暫時接受騎車。
狀況3：
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，由被載人變成載人。
導致結果：主控權易位。事情可能更佳順利進行。
載人的人心情會不佳(可能)。
由上面邏輯推演過程，就好像做專案、做事一樣。
主控權在『誰』的身上，第一關鍵。第二關鍵在於被載的人提醒、幫助。
工作上會有一個老闆的人，會因為達成目標，會留意專案進度和結果。
每個人皆有會有專長部份，只要安排適當，皆能為團隊提出最有效成果。
想要去做每一項的主導者，自己就有這方向的能力，才能讓人、事情更佳順利。
要能讓人服人，就是技術或能力提升。
讓事情更加順利，則是目的成果導向。
老闆永遠角色最好是置身事外，他只能做協助的角色，在人員成長過程需要的『時間』、『經驗』、『心智成熟』，這不能強迫也不能放縱，只能靠引導方式，讓人慢慢成長。
老闆心態在於承受壓力，在於引導部屬成長，讓專案的比較能順利進行。
至於『個人』要不要成長，在於當事人的心態上和別人只能告知提醒，做一條路給員工朝向快速道路走，而非死拖活拉的動作。
2011年4月14日 星期四
商業模式--價格、心態、思維
產品賣企業主能要設身處地，為企業主思考為何要裝這項產品。
把自己當成一個企業主思維，如果我站在公司的整體利益，我裝了這項產品給我實際價值和附加價值是什麼?
因為這才是企業主最核心的想法。
假設我是企業主，我想買一個東西，我會先考慮什麼?
1.建置成本過高。
2.營造公司的企業形象。
3.....
4.造形
5.人情壓力
6.銷售服務
7.
以上皆有可能。
那我又如何區分那些的企業主的心態想法呢?又如何區分產品應該推給那種類型企業主。
可區分小型企業主、中型企業、大型企業。
小型企業置換：以什麼會考量的重點
中型企業置換：以什麼會考量的重點
大型企業置換：以什麼會考量的重點
以上皆是無法從
2011年4月13日 星期三
產品定位與行銷
開發產品有定義要領導市場和被市場領導，但是這部份和產品會不會大賣沒有關係。
因為會大賣的產品一定貼近使用者的心態，讓產品變成自己所喜愛的、自己認為物超所值。
產品的形象只是生產的公司所附加形象，看行銷人員、廣告去塑造產品形象。
產品形象烙印在使用者的心態上。
例如：
1.玉晶路燈產品所塑造形象是很貴，但是產品品質很好，所以使用者(通路商)是低價產品，找玉晶就可能找不到合適產品
這就是產品製造出來給使用者的印象，在公司就是應該思考，是否開發低價產品或去轉型開發利基型產品市場。
所以認知自己所處的位置很重要，你不可能逆勢而為，但是你的可以在洪流中，慢慢釐清自已尋找的目標，『第一步就是認清自己(產品)處境』
認知完處境之後，接要了解自己(產品)，優、缺點，自己已達成目標、自己可能可達成目標和自己無法達成目標。
2就要當時環境思考，自己能力和的環境的變化，當環境一直在自己前方，又不得不追狀況，自己就找尋自己最快的道路(方法)去銜接而上，而不是怕東怕西，造成自己心理的恐懼。
失敗並不可恥，可恥是不敢面對自己失敗並釋懷自己造成錯誤。最可悲在在自己所設下圈圈打轉。
(其實人生之中，向自己所犯錯和別人的過失常常伴隨而來，自己要釐清的能力和思考環境的能力)
3.理解自己所缺東西後，再來就是補足自己所欠缺的才能、技術，並隨時間演進，創造自己對於事物的能力(產品市場需求點)。
(有時能力是經過幾次後才能學的會，並非一蹴可成。)
4.當自己學成要能融會貫通、舉一反三，不要受到任何的事物所影響。
領導市場與被市場領導
在創新產品中常見的問題，但所評估是產品會不會賣，創造利潤才是核心問題。
領導市場中以Asus 創新小筆電產品，爆紅於3C產業，而Acer 由因發現好的產品，而追隨產品開發小筆電，靠是行銷(市場定位)、通路(通路商加持)，能夠後發先至創造一個好的產品。
(小筆電前身是廣達100元、後來創新為IPad , 附加的『社群網站』+『軟體Market』+『攜帶輕便』 三個概念組成，IPad 主題性產品)
商業模式中，別人口中所講的是領導品牌和被領導品牌，真正內容是有沒有符合市場需求性。
而非真正的技術的領導而已，主要想法去創造成功讓市場接受。
在燈具領域裡，主要未能 Tocuh 市場。
在路燈市場：強調的規格標+低成本+加以政府人際關係，才能營造取得標案資格。
從中解剖：低成本+規格標在設計之初就要把重要的零件成本的確認價格，當Key part 成本無法達成就不用進行開發。
(Key part 成本：Power + LED +大型零件成本)
1.設計所能克服：『機構零件成本、選用符合法規又便宜材料』。
在設計之前：就先確認供應商所選用材料成本、零件成本、讓設計者能有更大空間去的應用。
(在設計者在選用零件較便宜成本、而是希望設計者在高成本零件設計出低成本的燈具，這是緣木求魚。)
2.設計單位最重要，在有限時間內完成，標案產品規格。
(1)供應商體係決定、設計者現有應用資源能力，建立開發產品前供應商零件，這能大大提高產品開發進度和品質。
(2)設計者要有明確供應商材料選用+設計者本身的能力，也是重要一個環節。
設計者能夠明確知道產品要賣的價格成本，並非由高層幾個人決定，選用重要的零件成本。
目標在搶下標案的商機，而非一定要LED大廠、電源，儘快產品設計出來，去搶下標案。
標案的規格書即是產品研發規格書，加以簡化，並推演產品更新的過程。
至於良率，流程可以因地制宜，而非僵化動作。
(3)公司制度的流程，要能彈化的運用，主要由部門內規所規範即可。讓供應鏈快速由資深工程師所設計，進行設計標案的產品。
(1.玉晶所犯的錯在於，沒有足夠的供應商體係，導致於成本過高，在標案中無法以低成本。
2.零件成本過高，把設計者侷限在艱困的設計範圍，使設計者無法順利達成標案的價格。
3.設計之初對於產品規格不夠清楚，設計者和部門主導者只有盲目要求產品生產而非最終目的。
4.玉晶設限在玉晶框框裡面(LED、光學領先)，迎合市場需求和研發需求，未規劃產品下一步技術建構。
(公司對於員工心態)
5.高層只有想基階員工當成棋子，並非一個共同的事業夥伴，對於產品目標，只是利用工程師棋子進行產出想要的產品，如沒有達成，責備工程師人員。
6.高層沒有檢討自己決心，只有一味只想認為研發工程師的問題，並不解決的工程師的遇到的問題。
7.高層心態只想把問題丟給工程師自己解決，並沒有想自己該解決心態，規劃的問題。利用下班工程師的時間點，並無額外報酬，在工程師心態在則會毫無報酬率或看不到錢途加班，失去鬥志。
8.公司內部並沒有訓練工程師並沒有足夠的規劃、設計能力，釐清公司交待不清楚任務目標，造成任務在執行的過程中的問題。
政府內部人際關係：
1.玉晶的產品並非於市面上相同等級的便宜。
2.沒有找到『對』的人。
燈具應用的市場包羅萬像，應用在公共工程單位、建築工程單位、家庭用品、特殊單位...等不同。
燈具在每個產品運用地域性也有不同的當地法規、電壓、線材。
行銷和業務單位要能清楚自己想要經營的市場，並因為看那個市場好就趨向那裡市場，因為自己進去時，市場的價格、市場佔有率就早一步進入者佔有。
以邏輯商業市場而言，早一步進入LED先趨者會先開拓大眾市場。
例如：1.LED燈泡的製造廠--Sharp
所以後進製造廠，可以開拓商業模式：
擊敗領先廠商：Sharp ,在功能上、價格上競爭。後起之秀：崇越科技
路燈標案：鑫源盛。後起之秀：賀喜
綜合3C產業和燈具產業模式：
產品大架構不變狀況下：會以價格較低、功能相同，行銷、通路為主導者產品會不會大賣。
如：LED路燈、LED燈泡
產品新創新運用：會以新增加元素吸引消費市場，購買慾望。
如：蓮澎頭、LED水底燈。
開發產品之初，就要設定產品市場和競爭對手進行評估，產品成本、功能、行銷、通路、市場。
別想要一個產品全包所有性能和產品，這是緣木求魚。
因為會大賣的產品一定貼近使用者的心態，讓產品變成自己所喜愛的、自己認為物超所值。
產品的形象只是生產的公司所附加形象，看行銷人員、廣告去塑造產品形象。
產品形象烙印在使用者的心態上。
例如：
1.玉晶路燈產品所塑造形象是很貴，但是產品品質很好，所以使用者(通路商)是低價產品，找玉晶就可能找不到合適產品
這就是產品製造出來給使用者的印象，在公司就是應該思考，是否開發低價產品或去轉型開發利基型產品市場。
所以認知自己所處的位置很重要，你不可能逆勢而為，但是你的可以在洪流中，慢慢釐清自已尋找的目標，『第一步就是認清自己(產品)處境』
認知完處境之後，接要了解自己(產品)，優、缺點，自己已達成目標、自己可能可達成目標和自己無法達成目標。
2就要當時環境思考，自己能力和的環境的變化，當環境一直在自己前方，又不得不追狀況，自己就找尋自己最快的道路(方法)去銜接而上，而不是怕東怕西，造成自己心理的恐懼。
失敗並不可恥，可恥是不敢面對自己失敗並釋懷自己造成錯誤。最可悲在在自己所設下圈圈打轉。
(其實人生之中，向自己所犯錯和別人的過失常常伴隨而來，自己要釐清的能力和思考環境的能力)
3.理解自己所缺東西後，再來就是補足自己所欠缺的才能、技術，並隨時間演進，創造自己對於事物的能力(產品市場需求點)。
(有時能力是經過幾次後才能學的會，並非一蹴可成。)
4.當自己學成要能融會貫通、舉一反三，不要受到任何的事物所影響。
領導市場與被市場領導
在創新產品中常見的問題，但所評估是產品會不會賣，創造利潤才是核心問題。
領導市場中以Asus 創新小筆電產品，爆紅於3C產業，而Acer 由因發現好的產品，而追隨產品開發小筆電，靠是行銷(市場定位)、通路(通路商加持)，能夠後發先至創造一個好的產品。
(小筆電前身是廣達100元、後來創新為IPad , 附加的『社群網站』+『軟體Market』+『攜帶輕便』 三個概念組成，IPad 主題性產品)
商業模式中，別人口中所講的是領導品牌和被領導品牌，真正內容是有沒有符合市場需求性。
而非真正的技術的領導而已，主要想法去創造成功讓市場接受。
在燈具領域裡，主要未能 Tocuh 市場。
在路燈市場：強調的規格標+低成本+加以政府人際關係，才能營造取得標案資格。
從中解剖：低成本+規格標在設計之初就要把重要的零件成本的確認價格，當Key part 成本無法達成就不用進行開發。
(Key part 成本：Power + LED +大型零件成本)
1.設計所能克服：『機構零件成本、選用符合法規又便宜材料』。
在設計之前：就先確認供應商所選用材料成本、零件成本、讓設計者能有更大空間去的應用。
(在設計者在選用零件較便宜成本、而是希望設計者在高成本零件設計出低成本的燈具，這是緣木求魚。)
2.設計單位最重要，在有限時間內完成，標案產品規格。
(1)供應商體係決定、設計者現有應用資源能力，建立開發產品前供應商零件，這能大大提高產品開發進度和品質。
(2)設計者要有明確供應商材料選用+設計者本身的能力，也是重要一個環節。
設計者能夠明確知道產品要賣的價格成本，並非由高層幾個人決定，選用重要的零件成本。
目標在搶下標案的商機，而非一定要LED大廠、電源，儘快產品設計出來，去搶下標案。
標案的規格書即是產品研發規格書，加以簡化，並推演產品更新的過程。
至於良率，流程可以因地制宜，而非僵化動作。
(3)公司制度的流程，要能彈化的運用，主要由部門內規所規範即可。讓供應鏈快速由資深工程師所設計，進行設計標案的產品。
(1.玉晶所犯的錯在於，沒有足夠的供應商體係，導致於成本過高，在標案中無法以低成本。
2.零件成本過高，把設計者侷限在艱困的設計範圍，使設計者無法順利達成標案的價格。
3.設計之初對於產品規格不夠清楚，設計者和部門主導者只有盲目要求產品生產而非最終目的。
4.玉晶設限在玉晶框框裡面(LED、光學領先)，迎合市場需求和研發需求，未規劃產品下一步技術建構。
(公司對於員工心態)
5.高層只有想基階員工當成棋子，並非一個共同的事業夥伴，對於產品目標，只是利用工程師棋子進行產出想要的產品，如沒有達成，責備工程師人員。
6.高層沒有檢討自己決心，只有一味只想認為研發工程師的問題，並不解決的工程師的遇到的問題。
7.高層心態只想把問題丟給工程師自己解決，並沒有想自己該解決心態，規劃的問題。利用下班工程師的時間點，並無額外報酬，在工程師心態在則會毫無報酬率或看不到錢途加班，失去鬥志。
8.公司內部並沒有訓練工程師並沒有足夠的規劃、設計能力，釐清公司交待不清楚任務目標，造成任務在執行的過程中的問題。
政府內部人際關係：
1.玉晶的產品並非於市面上相同等級的便宜。
2.沒有找到『對』的人。
燈具應用的市場包羅萬像，應用在公共工程單位、建築工程單位、家庭用品、特殊單位...等不同。
燈具在每個產品運用地域性也有不同的當地法規、電壓、線材。
行銷和業務單位要能清楚自己想要經營的市場，並因為看那個市場好就趨向那裡市場，因為自己進去時，市場的價格、市場佔有率就早一步進入者佔有。
以邏輯商業市場而言，早一步進入LED先趨者會先開拓大眾市場。
例如：1.LED燈泡的製造廠--Sharp
所以後進製造廠，可以開拓商業模式：
擊敗領先廠商：Sharp ,在功能上、價格上競爭。後起之秀：崇越科技
路燈標案：鑫源盛。後起之秀：賀喜
綜合3C產業和燈具產業模式：
產品大架構不變狀況下：會以價格較低、功能相同，行銷、通路為主導者產品會不會大賣。
如：LED路燈、LED燈泡
產品新創新運用：會以新增加元素吸引消費市場，購買慾望。
如：蓮澎頭、LED水底燈。
開發產品之初，就要設定產品市場和競爭對手進行評估，產品成本、功能、行銷、通路、市場。
別想要一個產品全包所有性能和產品，這是緣木求魚。
管理還是經營
公司的中階經理人和高階經理人在口中說出一定是經營團隊。
內心所以想的就不得而知了，自己只能由平常時的軌跡看出端倪。
自己需要去細心去觀察每個自己的主管，因為主管也是人，所以在利害關係之中，下屬永遠是被可能站在弱勢的一方。無法和主管平起平坐。
自己要訓練自己看人的能力和要能在利害關係時刻，確認主管的本質的問題。
在人生道路上的永遠有各式各樣的人，可能是『貴人』也有可能讓自己變成『跪人』。
有點觀察的心機、去符合老闆要求事項。
玉晶中階主管：錯誤的思維
1.不信任工程師，只想拖延專案時間點進度
2.中階主管不了解工程師的問題點，不知如何解決的工程師瓶頸
3.只有成果導向，並無如何引導成果導向方法。
4.基階主管反應的事項，有時只有任務並無法有效解決各單位的難題。
玉晶基階主管：
1.能夠釐清事情本質：不知、不能、不為、不足 是那一項
2.規劃基礎工程師把事情做對的道路
3.提高工程師專業的能力
4.訓練工程師：釐清自己所欠缺的能力(不知、不能、不為、不足是那一項)
5.提升培養可以分擔工作的人。
玉晶的研發問題點：
1.研發對於研發人員信任度不足
2.訓練人材觀念不足
內心所以想的就不得而知了，自己只能由平常時的軌跡看出端倪。
自己需要去細心去觀察每個自己的主管，因為主管也是人，所以在利害關係之中，下屬永遠是被可能站在弱勢的一方。無法和主管平起平坐。
自己要訓練自己看人的能力和要能在利害關係時刻，確認主管的本質的問題。
在人生道路上的永遠有各式各樣的人，可能是『貴人』也有可能讓自己變成『跪人』。
有點觀察的心機、去符合老闆要求事項。
玉晶中階主管：錯誤的思維
1.不信任工程師，只想拖延專案時間點進度
2.中階主管不了解工程師的問題點，不知如何解決的工程師瓶頸
3.只有成果導向，並無如何引導成果導向方法。
4.基階主管反應的事項，有時只有任務並無法有效解決各單位的難題。
玉晶基階主管：
1.能夠釐清事情本質：不知、不能、不為、不足 是那一項
2.規劃基礎工程師把事情做對的道路
3.提高工程師專業的能力
4.訓練工程師：釐清自己所欠缺的能力(不知、不能、不為、不足是那一項)
5.提升培養可以分擔工作的人。
玉晶的研發問題點：
1.研發對於研發人員信任度不足
2.訓練人材觀念不足
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