同在一條船上應該要有思維能力

今天在騎摩車上有思考到工作互相影響的關係，如果有人載我在，但是騎摩托車的人技術不佳或者腦袋反應比較慢，不會隨時時間去調整如何做會比較有效率做到比較好結果。



狀況1：
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，因不想被載而下車。
導致結果：更晚達到目的結果

狀況2:
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，提醒前面的狀況。
導致結果，主控權在於騎車的人，並非自己，只能暫時接受騎車。

狀況3：
被載的人因為前面的人，技術不佳或反應慢，後面的人，由被載人變成載人。
導致結果：主控權易位。事情可能更佳順利進行。
載人的人心情會不佳(可能)。

由上面邏輯推演過程，就好像做專案、做事一樣。

主控權在『誰』的身上，第一關鍵。第二關鍵在於被載的人提醒、幫助。

工作上會有一個老闆的人，會因為達成目標，會留意專案進度和結果。

每個人皆有會有專長部份，只要安排適當，皆能為團隊提出最有效成果。

想要去做每一項的主導者，自己就有這方向的能力，才能讓人、事情更佳順利。

要能讓人服人，就是技術或能力提升。
讓事情更加順利，則是目的成果導向。

老闆永遠角色最好是置身事外，他只能做協助的角色，在人員成長過程需要的『時間』、『經驗』、『心智成熟』，這不能強迫也不能放縱，只能靠引導方式，讓人慢慢成長。

老闆心態在於承受壓力，在於引導部屬成長，讓專案的比較能順利進行。

至於『個人』要不要成長，在於當事人的心態上和別人只能告知提醒，做一條路給員工朝向快速道路走，而非死拖活拉的動作。
                    
                  

商業模式--價格、心態、思維

產品賣企業主能要設身處地，為企業主思考為何要裝這項產品。

把自己當成一個企業主思維，如果我站在公司的整體利益，我裝了這項產品給我實際價值和附加價值是什麼?

因為這才是企業主最核心的想法。

假設我是企業主，我想買一個東西，我會先考慮什麼?

1.建置成本過高。

2.營造公司的企業形象。

3.....

4.造形

5.人情壓力

6.銷售服務

7.

以上皆有可能。

那我又如何區分那些的企業主的心態想法呢?又如何區分產品應該推給那種類型企業主。

可區分小型企業主、中型企業、大型企業。

小型企業置換：以什麼會考量的重點

中型企業置換：以什麼會考量的重點

大型企業置換：以什麼會考量的重點

以上皆是無法從

產品定位與行銷

開發產品有定義要領導市場和被市場領導，但是這部份和產品會不會大賣沒有關係。

因為會大賣的產品一定貼近使用者的心態，讓產品變成自己所喜愛的、自己認為物超所值。

產品的形象只是生產的公司所附加形象，看行銷人員、廣告去塑造產品形象。

產品形象烙印在使用者的心態上。

例如：
1.玉晶路燈產品所塑造形象是很貴，但是產品品質很好，所以使用者(通路商)是低價產品，找玉晶就可能找不到合適產品

這就是產品製造出來給使用者的印象，在公司就是應該思考，是否開發低價產品或去轉型開發利基型產品市場。

所以認知自己所處的位置很重要，你不可能逆勢而為，但是你的可以在洪流中，慢慢釐清自已尋找的目標，『第一步就是認清自己(產品)處境』

認知完處境之後，接要了解自己(產品)，優、缺點，自己已達成目標、自己可能可達成目標和自己無法達成目標。

2就要當時環境思考，自己能力和的環境的變化，當環境一直在自己前方，又不得不追狀況，自己就找尋自己最快的道路(方法)去銜接而上，而不是怕東怕西，造成自己心理的恐懼。

失敗並不可恥，可恥是不敢面對自己失敗並釋懷自己造成錯誤。最可悲在在自己所設下圈圈打轉。
(其實人生之中，向自己所犯錯和別人的過失常常伴隨而來，自己要釐清的能力和思考環境的能力)

3.理解自己所缺東西後，再來就是補足自己所欠缺的才能、技術，並隨時間演進，創造自己對於事物的能力(產品市場需求點)。
(有時能力是經過幾次後才能學的會，並非一蹴可成。)

4.當自己學成要能融會貫通、舉一反三，不要受到任何的事物所影響。

領導市場與被市場領導

在創新產品中常見的問題，但所評估是產品會不會賣，創造利潤才是核心問題。

領導市場中以Asus 創新小筆電產品，爆紅於3C產業，而Acer 由因發現好的產品，而追隨產品開發小筆電，靠是行銷(市場定位)、通路(通路商加持)，能夠後發先至創造一個好的產品。

(小筆電前身是廣達100元、後來創新為IPad , 附加的『社群網站』+『軟體Market』+『攜帶輕便』 三個概念組成，IPad 主題性產品)

商業模式中，別人口中所講的是領導品牌和被領導品牌，真正內容是有沒有符合市場需求性。
而非真正的技術的領導而已，主要想法去創造成功讓市場接受。

在燈具領域裡，主要未能 Tocuh 市場。
在路燈市場：強調的規格標+低成本+加以政府人際關係，才能營造取得標案資格。

從中解剖：低成本+規格標在設計之初就要把重要的零件成本的確認價格，當Key part 成本無法達成就不用進行開發。
(Key part 成本：Power + LED +大型零件成本)

1.設計所能克服：『機構零件成本、選用符合法規又便宜材料』。
在設計之前：就先確認供應商所選用材料成本、零件成本、讓設計者能有更大空間去的應用。

(在設計者在選用零件較便宜成本、而是希望設計者在高成本零件設計出低成本的燈具，這是緣木求魚。)


2.設計單位最重要，在有限時間內完成，標案產品規格。
(1)供應商體係決定、設計者現有應用資源能力，建立開發產品前供應商零件，這能大大提高產品開發進度和品質。
(2)設計者要有明確供應商材料選用+設計者本身的能力，也是重要一個環節。
設計者能夠明確知道產品要賣的價格成本，並非由高層幾個人決定，選用重要的零件成本。
目標在搶下標案的商機，而非一定要LED大廠、電源，儘快產品設計出來，去搶下標案。
標案的規格書即是產品研發規格書，加以簡化，並推演產品更新的過程。
至於良率，流程可以因地制宜，而非僵化動作。

(3)公司制度的流程，要能彈化的運用，主要由部門內規所規範即可。讓供應鏈快速由資深工程師所設計，進行設計標案的產品。
(1.玉晶所犯的錯在於，沒有足夠的供應商體係，導致於成本過高，在標案中無法以低成本。
2.零件成本過高，把設計者侷限在艱困的設計範圍，使設計者無法順利達成標案的價格。
3.設計之初對於產品規格不夠清楚，設計者和部門主導者只有盲目要求產品生產而非最終目的。
4.玉晶設限在玉晶框框裡面(LED、光學領先)，迎合市場需求和研發需求，未規劃產品下一步技術建構。

(公司對於員工心態)
5.高層只有想基階員工當成棋子，並非一個共同的事業夥伴，對於產品目標，只是利用工程師棋子進行產出想要的產品，如沒有達成，責備工程師人員。

6.高層沒有檢討自己決心，只有一味只想認為研發工程師的問題，並不解決的工程師的遇到的問題。

7.高層心態只想把問題丟給工程師自己解決，並沒有想自己該解決心態，規劃的問題。利用下班工程師的時間點，並無額外報酬，在工程師心態在則會毫無報酬率或看不到錢途加班，失去鬥志。

8.公司內部並沒有訓練工程師並沒有足夠的規劃、設計能力，釐清公司交待不清楚任務目標，造成任務在執行的過程中的問題。


政府內部人際關係：
1.玉晶的產品並非於市面上相同等級的便宜。
2.沒有找到『對』的人。

燈具應用的市場包羅萬像，應用在公共工程單位、建築工程單位、家庭用品、特殊單位...等不同。
燈具在每個產品運用地域性也有不同的當地法規、電壓、線材。

行銷和業務單位要能清楚自己想要經營的市場，並因為看那個市場好就趨向那裡市場，因為自己進去時，市場的價格、市場佔有率就早一步進入者佔有。

以邏輯商業市場而言，早一步進入LED先趨者會先開拓大眾市場。
例如：1.LED燈泡的製造廠--Sharp

所以後進製造廠，可以開拓商業模式：
擊敗領先廠商：Sharp ,在功能上、價格上競爭。後起之秀：崇越科技
路燈標案：鑫源盛。後起之秀：賀喜


綜合3C產業和燈具產業模式：


產品大架構不變狀況下：會以價格較低、功能相同，行銷、通路為主導者產品會不會大賣。
如：LED路燈、LED燈泡
產品新創新運用：會以新增加元素吸引消費市場，購買慾望。
如：蓮澎頭、LED水底燈。


開發產品之初，就要設定產品市場和競爭對手進行評估，產品成本、功能、行銷、通路、市場。
別想要一個產品全包所有性能和產品，這是緣木求魚。

管理還是經營

公司的中階經理人和高階經理人在口中說出一定是經營團隊。
內心所以想的就不得而知了，自己只能由平常時的軌跡看出端倪。

自己需要去細心去觀察每個自己的主管，因為主管也是人，所以在利害關係之中，下屬永遠是被可能站在弱勢的一方。無法和主管平起平坐。

自己要訓練自己看人的能力和要能在利害關係時刻，確認主管的本質的問題。

在人生道路上的永遠有各式各樣的人，可能是『貴人』也有可能讓自己變成『跪人』。

有點觀察的心機、去符合老闆要求事項。

玉晶中階主管：錯誤的思維
1.不信任工程師，只想拖延專案時間點進度
2.中階主管不了解工程師的問題點，不知如何解決的工程師瓶頸
3.只有成果導向，並無如何引導成果導向方法。
4.基階主管反應的事項，有時只有任務並無法有效解決各單位的難題。

玉晶基階主管：
1.能夠釐清事情本質：不知、不能、不為、不足 是那一項
2.規劃基礎工程師把事情做對的道路
3.提高工程師專業的能力
4.訓練工程師：釐清自己所欠缺的能力(不知、不能、不為、不足是那一項)
5.提升培養可以分擔工作的人。

玉晶的研發問題點：
1.研發對於研發人員信任度不足
2.訓練人材觀念不足