思考自己是否該為自己行為負責時，突然一個念頭是否離開玉晶光電?
給自己目標：離開就讓自己永遠不要開回來玉晶，否則自己只能這環境的生長。
我不想離開是目前生活過的閒，且薪水不錯(以台中而言)，但是對自己未來一點幫助都沒有。目前只能一直充實自己感興趣財經、股票知識。
自己不離開玉晶競爭力一直下降，對於長久的生活是會有問題的，原因在於公司並無法使我高度成長。自己也處於這個環境下，只會一直的被這個環境生長。
還有在玉晶工作非常的不快樂，讓自己沒有鬥志，長期而言，對我會安於現狀況。
在玉晶沒有位子讓我去坐，如果這樣不如離開，否則一生只能這樣了。
投資股票生活
靠股票生活，我也沒有把握可以創造比現在更大的財富，原因在於自己還沒有足夠的能力，也沒有充足財力是無法在金融市場一爭高下。
因為一次錯誤就會造成生活很大變化。
當房仲業銷售人員?
與研發不同的領域，需要全新改變自己思維、重新像一個新人學習，過程辛苦是否能夠接受的嗎?優點是如果成功自己就能靠近當老闆更近一步了，且錢會大幅度增加，對自己人生又開一扇窗。
失敗的話就是重回RD生活永遠只能這樣，過平凡RD的生活，但是生活要是快樂，而不是限制於環境。
重新換過工作(同性質)?
換工作可能遇到老闆會一樣或不一樣。思考是我本身問題還是玉晶公司的問題呢?
如果遇到更差的環境會是什麼狀況，
(1)老闆更加情緒化
(2)公司的不賺錢，相對錢也比較少，無法負荷家庭生活開銷。
(3)沒有錢，更沒有生活品質
(4)未來的產業是什麼
(5)或是以朝向業務員發展?
我只是躭心生活費的問題?而不是工作辛苦度 。
心裡對不確定因子會害怕，如果去別家這不確定因子會消失。接下來是與老闆相處模式、工作壓力、會不會生活品質產生的問題。
心中要有這個認知：突破是成長的原動力，但是突破代表的不確定因子。
2011年3月14日 星期一
部門管理與羽球球隊
兩者看似不同的領域，但是相同是如何營造團隊功能。
進入門檻：
羽球球隊由人基礎建立而成，每個人皆有想願望才進行學習羽球，每個人進入程度不一，所以會被教練去安排學習和以程度去接受各程度訓練。
部門管理也是相同模式，教練則是依據進來人員程度，進行安排職位與任務。每個人進來同一望願則是賺錢。
在進行門檻後，開始辛苦訓練：
人員進入羽球隊後，開始接受辛苦訓練，當每個人訓練後皆會有所成長，在以後實戰中則是表現出平時訓練成果與代價。
人員面試進入公司後，則受於公司流程，以平常時訓練，學習專業技術增進，在以後專案中則是表現平常時技術提升成果。
過程中隊員與隊員互助：
在羽球隊中，球員會互相切磋技術及交流經驗，分享辛苦與成就。同時在球隊中凝結向心力和培養合作團隊。
在專案過程中，隊員會互相切磋技術及交流專業知識，分享共同成就與辛苦。同時在專隊中凝結向心力和培養合作團隊。
教練如同於團隊領導：
羽球隊中會有一個擔當教練，指導的隊員基本功和團隊的默氣，過程中會有爭吵會有互相打氣。會有情緒不穩，教練則是一股穩定軍心和協調團隊的功能。
團隊的主管則是指導隊員基本功，營造成團隊的默氣，過程中會有迷霧，不致於走偏。
如果把教練比喻基礎主管，那中階主管功能會是什麼呢?
中階主管則是創造一個好的團隊舞台，讓教練安心帶好團隊一個好的成績。
(1)教練沒有一個好的舞台去發揮，訓練人員則無法創造佳績。
(2)沒有訓練器材，則不能
(3)中階主管在團案沒有時間觀念，造成教練無法短時間達成要求。
中階主管沒有基階經驗時，會是什麼狀況?==>玉晶最大問題點
玉晶所缺乏：
沒有門檻設定標準、沒有同理心教練、沒有凝結向心力力量、其它教練未成熟、。
進入門檻：
羽球球隊由人基礎建立而成，每個人皆有想願望才進行學習羽球，每個人進入程度不一，所以會被教練去安排學習和以程度去接受各程度訓練。
部門管理也是相同模式，教練則是依據進來人員程度，進行安排職位與任務。每個人進來同一望願則是賺錢。
在進行門檻後，開始辛苦訓練：
人員進入羽球隊後，開始接受辛苦訓練，當每個人訓練後皆會有所成長，在以後實戰中則是表現出平時訓練成果與代價。
人員面試進入公司後，則受於公司流程，以平常時訓練，學習專業技術增進，在以後專案中則是表現平常時技術提升成果。
過程中隊員與隊員互助：
在羽球隊中，球員會互相切磋技術及交流經驗，分享辛苦與成就。同時在球隊中凝結向心力和培養合作團隊。
在專案過程中，隊員會互相切磋技術及交流專業知識，分享共同成就與辛苦。同時在專隊中凝結向心力和培養合作團隊。
教練如同於團隊領導：
羽球隊中會有一個擔當教練，指導的隊員基本功和團隊的默氣，過程中會有爭吵會有互相打氣。會有情緒不穩，教練則是一股穩定軍心和協調團隊的功能。
團隊的主管則是指導隊員基本功，營造成團隊的默氣，過程中會有迷霧，不致於走偏。
如果把教練比喻基礎主管，那中階主管功能會是什麼呢?
中階主管則是創造一個好的團隊舞台，讓教練安心帶好團隊一個好的成績。
(1)教練沒有一個好的舞台去發揮，訓練人員則無法創造佳績。
(2)沒有訓練器材，則不能
(3)中階主管在團案沒有時間觀念，造成教練無法短時間達成要求。
中階主管沒有基階經驗時，會是什麼狀況?==>玉晶最大問題點
玉晶所缺乏：
沒有門檻設定標準、沒有同理心教練、沒有凝結向心力力量、其它教練未成熟、。
2011年3月7日 星期一
專案邏輯與實際執行落差
在主管在專案或部門邏輯可以清楚表達，可以用推演方式事件演化，但是實際執行面會遇到林林總總的問題。
在接受到基階主管，在配合如果會有關係到其它單位，要用簡化需求文件表達的需要上游單位是否完成?
在基階主管沒有充足的邏輯智慧，沒有足夠智慧去理解專案運作的流程，則會在執行上的遇到問題點。
中階主管的問題無法體會基階工程師執行遇到問題，只問專案時間問題點，不問過程不合理性。
造成每一個問題點，同時也造成惡性循環。
中階主管最終目的在於專案符合時間，但是導入新的流程則是先依據之前經驗加事物推演邏輯，才能知道專案的時間性是否符合專案的時間。
如果一昧要求專案時間一定在某某時間要得出來，這忽略專案從中變數的問題點?
如何達成目標呢?
廣達專案的產品流程，先由研發單位主導產品，主要訓練的內部公司的RD專案能力和公司內部的流程需要時間點----行銷被動接受的研發產品去推銷產品。
客戶的ODM產品，行銷會主動在客戶知道
問題一直向上游去要求問題，最後的問題，會變成設計一直加嚴造成設計成本一直加重。
設計工程師會被一直要求更好更便宜，在設計上會有一個瓶頸在未知領域，設計工程師只能用猜的問題。
好設計應該一直延用，但是一個產品在設計沒有正確的思維，和想要達成目的，則會無法貫融通。
問題什麼是問題本質。
在接受到基階主管，在配合如果會有關係到其它單位，要用簡化需求文件表達的需要上游單位是否完成?
在基階主管沒有充足的邏輯智慧，沒有足夠智慧去理解專案運作的流程，則會在執行上的遇到問題點。
中階主管的問題無法體會基階工程師執行遇到問題，只問專案時間問題點，不問過程不合理性。
造成每一個問題點，同時也造成惡性循環。
中階主管最終目的在於專案符合時間，但是導入新的流程則是先依據之前經驗加事物推演邏輯，才能知道專案的時間性是否符合專案的時間。
如果一昧要求專案時間一定在某某時間要得出來，這忽略專案從中變數的問題點?
如何達成目標呢?
廣達專案的產品流程，先由研發單位主導產品，主要訓練的內部公司的RD專案能力和公司內部的流程需要時間點----行銷被動接受的研發產品去推銷產品。
客戶的ODM產品，行銷會主動在客戶知道
問題一直向上游去要求問題，最後的問題，會變成設計一直加嚴造成設計成本一直加重。
設計工程師會被一直要求更好更便宜，在設計上會有一個瓶頸在未知領域，設計工程師只能用猜的問題。
好設計應該一直延用，但是一個產品在設計沒有正確的思維，和想要達成目的，則會無法貫融通。
問題什麼是問題本質。
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