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每個領導人都應該問的問題

看完這篇的文章，家裡應該也是有一位領導者，因為好的領導者可以影響家庭變化，影響每個人朝正向發展，而不是自怨自艾說家庭種種的狀況，應該進而努力改變家裡環境，讓每個人知道家庭成員每個都有不同個性，但是至始至終都是為這個家裡，每個人都有缺點，但是家裡成員會互相包容、互相提醒，透過經驗的分享達成想共同願望。 每個人都是可以去改變任何事物，只要讓事情變的更好。 每個人都要去努力去執行自己望願，只要利於自己，利於家庭。 每個人都要有執行計畫，只要事先有想過，要達到怎麼的目標。 每個領導人都應該問的問題

EMBA雜誌編輯部/文

「你隨便找一家公司、一個非營利組織，或者一位政府官員，現在正面對頭痛的問題。他們當中十之八九，都是沒有把注意力放在問對問題上。」哈佛商學院教授柯普朗（Rob Kaplan）如是說。他在接受哈佛商學院實用知識網路週刊（HBS Working Knowledge）訪問時表示，大多數領導人花了很多時間找答案，然而卻沒問對問題。

「你隨便找一家公司、一個非營利組織，或者一位政府官員，現在正面對頭痛的問題。他們當中十之八九，都是沒有把注意力放在問對問題上。」哈佛商學院教授柯普朗（Rob Kaplan）如是說。 他在接受哈佛商學院實用知識網路週刊（HBS Working Knowledge）訪問時表示，大多數領導人花了很多時間找答案，然而卻沒問對問題。 柯普朗在今年七月出版的新書「該問鏡中人的問題」（What to Ask the Person in the Mirror）裡建議，每個領導人都應該自問以下幾個問題： ■你有沒有為公司設定清楚的願景與優先該做的事情？ 柯普朗指出，組織有問題常是從缺乏願景開始發生。領導人自己的腦中或許有清楚的願景，但是還要向全公司溝通，讓員工把精力放在相同方向的事物上。除了領導人需要清楚表達願景，同樣重要地，他們的重要部屬也要有能力這樣做。 他建議，在願景之下設定三到五個優先要做的重要事項。它們是幫助公司達成願景的途徑，能夠協助公司清楚辨別某件事是否需要做。 ■你花時間的方式是否符合重要事物的優先順序？ 許多ＣＥＯ告訴柯普朗，他們一星期工作八十個小時，根本沒有時間思考公司的願景和優先該做的事情。他建議忙翻了的領導人，記錄自己的工作行程幾個星期，然後分析自己如何使用時間。 大部份的時間必須分配在最重要的事物上，如果不是，想辦法把工作授權給其他人完成，或者考慮有些事情不需要繼續再做。碰到有人請你花時間在非重要的事物上，正確的行動是說「不」。 領導人應該鼓勵部屬做同樣的時間運用檢視。 ■你有沒有當重要部屬的老師？你有沒有徵求他們的回饋？ 柯普朗認為，大多數好的領導人都了解，他們需要當重要部屬的老師，但是很少有領導人體認到，反過來請部屬當自己的老師也很重要。領導人在公司的地位爬得越高，越少人有機會觀察他們，以及給予他們回饋，因而容易變得孤立。 ■你有沒有準備好接班人計畫？ 公司裡所有重要的職務，都應該有一份保密的接班人名單。出現在名單上的人選，公司應該指派他們工作，深化他們的磨鍊。如此做，一方面提供了人才挑戰與成長的機會，防止他們跳槽；一方面讓領導人空出更多時間，去做更重要的事。 ■如果今天你要在一張空白的紙上從頭設計公司，你會做什麼改變？ 世界不停變動，很自然地公司會掉出原來的計畫。領導人常常不知道公司已經走偏了，直到發生嚴重的問題，就像一個人等到發病了，才知道自己的健康出現問題。

外在環境變化，決策也會隨之變化

專案會依據環境所設定產生目標變化。

案例：
專案螺絲耐落螺絲導入，當時設定環境在於機器只有運用人員搬運，一天只有數十次的振動，造螺絲費用。

當外在環境有所變化時，一天的振動次數增加，並無法計算振動次數會不會導致螺絲因振動而脫落時，就是提高風險系數的評估，採用更高級防螺絲鬆脫的做法。

導入缺氧膠的螺絲就會提高螺絲防鬆等級。避免外在環境的變化，讓螺絲更佳鎖緊。


螺佐證資料：
1.依據廠商說法缺氧膠螺絲材質(一次性)，比增加表面處理缺氧膠的更容易鎖附，並無任何螺絲鎖附測試報告。

2.缺氧膠螺絲在鎖附過程會有化學變化把螺絲和螺帽更佳鎖附，比耐落螺絲只增加螺絲表面摩擦力更加牢固。

檢討專案過程決策機制：
1.外在環境條件變化, 導致於前面決策，因外在環境變化，重新思考螺絲表面處理方式。

損失：
1.專案成員PD需重新出圖，更新BOM表，PD人力重工。
2,專案日期的因此而延後。
3.產線需要重工。
4.耐落螺絲變成廠內庫存。
   螺絲庫存如下。

基層主管

基階主管，如何充份發揮基階員工的才能，符合上階主管的要求。

基階員工(每個人)一定有所缺點，如何降低員工執行的缺點，提高員工的優點來執行，才能充份發揮執行戰力。

思考執行過程可能遇到問題，人、事、物，再進行協配，確認如何達到目標。
選定人員(能力、安定度、抗壓力)，先營造氣氛，給他有使命感，成就於員工。


這部份可以人員討論，讓他員工參於榮譽感

1.佈達事項：(1)老闆的想法、轉換成執行方案。
                       (2)思考員工要如何執行，老闆          

例如：
(1)中階主管要求底下員工需要排出兩週內的工作指標和和專案執行相關的任務
(2)專案Delay日程， 就必需提出日程變更單。
    Delay 有兩個因素：自己、外在環境。
    領導時：要區分自己未在自己責任內完成，還是因為外在因素所造成。
(3)責任還在工程師上。
(4)衡量的標準不會只有單一指標，專案符合日程表為佔的比重為較大。
    衡量標準：員工積極度、員工處理事成熟度、員工向心力、員工安排事務規劃能力、
                        員工執行力、員工邏輯推理能力。

基階主管：

員工思維就要去執行命令，基階主管要先理解在執行過程中，會有遇到什麼問題，提供方案或以身做則跟下屬一起解決問題。

專案--家庭願景

思考公司有公司的願景，家庭應該也有家庭的願景才對。

所以積極找尋家庭應該有願景是什麼?

先建立願景，互相以相同的目標前進，讓大家願景去努力。

家庭問題點：沒有凝結團結力，先有話題，互相了解。

第一階段：和諧、合作、共享、成長、經驗分享

(1)和諧：不以造成家庭成員為困惱。
(2)合作：家裡事務互相合作完成。
(3)共享：家裡資源共同享用。
(4)成長：家裡成員共同成長(活到老、學到老)。
(5)經驗分享：對於事物的看法(以正面思考方式去溝通觀念)。


第二階段：財富累積、家庭休閒聚會、財富自由規劃、
(1)個人經濟獨立
(2)家庭創造財富
(3)建立家庭定期聚會
(4)建立家庭制度


第三階段：建立家庭財富自由


幫助家庭成員成長、和諧家庭、財務健全、養成個人正確觀念、良好習慣。

感情的融洽：願意分享自己困難點及求助於家人幫忙。

文化教養：提升家庭教養

個體經濟獨立：建立良好財務觀念，及理財方法

個人成長：互相使個人或整體有向上提升的力量，互相學習分享經驗。

適應度：


http://blog.xuite.net/home.care/homecare/21027841

居家照護雖然是以照護個案為對象，但實際上卻是以家庭為服務單位，除了照護個案本身之外，相信從事居家照護服務的朋友，一定會認同一點，有時候，我們更多的心思是用在個案家屬身上，包含了對個案家屬的心理支持，也因此了解個案家庭互動關係，進行家庭功能評估是不可避免的。
Smilkstein（1978）提出家庭功能評估APGAR用於初次與家庭接觸時，即能在短時間內對該家庭功能狀況有所瞭解，判定家庭情況有無危機，是家庭功能評估常見的表單之一，其中APGAR則各自代表：
A適應度Adaptation、
P合作度partnership、
G成長度growth、
A情感度affection、
R融洽度resolve。


評估方式則是由受測者回答下列問題，並補充說明：

我滿意於當我遇到困難時，可以求助於家人。（適應度Adaptation）

我滿意於家人和我討論事情及分擔問題的方式。（合作度partnership）

我滿意於當我希望從事新活動，或是有新的發展方向時，家人能接受並給予支持。
（成長度growth）

我滿意於當家人對我表達情感的方式，以及對我的情緒（如憤怒、悲傷、愛）的反應。
（情感度affection）

我滿意於家人與我共處的方式。（融洽度resolve）

以上問題回答經常為2分、有時為1分、幾乎沒有則為0分，而分數累計，
分數7至10分：表示家庭功能無障礙；
分數4至6分 ：表示中度家庭功能障礙；
分數0至3分 ：表示有重度家庭功能不足。

先前在網路搜尋相關的文章時，並沒有找到可提供此表單下載的地方，因此小站管理者，將文書檔上傳至我的網路硬碟，提供下載使用，請按這裏下載！可以自己測測看，看看我們與家人的親密關係！如要觀看原文說明，請按這裏！
補充：
Smilkstein（1978）於1978年提出APGAR主要為了評估家庭成員的看法，評估家庭功能，審查受測者對家庭關係是否滿意。
以家庭成員的看法而開發出APGAR的五個項目，測驗的時間可以不到五分鐘即可完成，而分數類型為總結取得評估表五個項目的值，因此可以從0到10。分數越高，表示更大的滿意度與家庭功能。
一般在做評量表或評估表時都會提到信效度，信度（Reliability）即可靠性，是指採用同一方法對同一對像進行調查時，問卷調查結果的穩定性和一致性，即測量工具（問卷或量表）能否穩定地測量所測的事物或變量。而效度（Validity）即有效性，它是指測量工具或手段能夠準確測出所需測量的事物的程度。信度的分析方法之一是所謂的α信度系數，APGAR當初所做的α信度係數為0.80~0.85，而在效度方面不同的研究則有不同的結果由0.64~0.8，在國外做相關的研究頗多，基本上都有相當的信效度。

專案實際案例說明

專案(或人生)你抓到重點了嗎?其實『重點』在於你想要達到的目標。

人生事情這麼多，例如：洗衣服、拜拜、洗碗....等很多生活小事，都是你必需並不急要去做經常事物。

但是你有思考你的人生想過怎麼的生活，那就是你的重點，你想要的『錢』、『生活品質』、『工作成就感』，還是『待選項』，這你要先思考過，才知道你的重點是什麼?

專案也是如同一樣，過程中會有很多經常事物造成，你在工作執行流程會有困礙，這就如同洗衣服、拜拜，生活你必需要的做事。

所以先把『重點式』抓出來，設定階段性的目標，再安排『時間規劃』，後續『執行』你的工作。

那專案例常性的工作就是插入『重點式』與『重點式』時間軸裡，在時間軸裡就必需要把例常性工作去完成，這就好像是生活雜事一般，把例常性變成你的熟能生巧的事物，把他做到最好，但是不能影響的重點式時間點。

在專案(或人生)你要去規劃去完成你的階段性任務，這是就是你的『重點』，在例常性可以藉由別人經驗或自己思考去如何達到100%。

你不能要達到因為人生『階段性』就是不去做例常性的工作，因為這樣會造成你自己困惱和別人的困惱，因為你處於一個團隊裡，所以你所處理皆會影響到別人。

再思考公司的例常性的工作，你的如何達到公司基本要求，就如你在家庭如何跟家人相處模式一樣，當家庭模式沒有這麼的規矩，你的生活中就不要用遵守這麼多的規矩，相對而言你的生活品質相對可能會比較低落，這就是一步一步建構的你的生活品質，想達到如何生活品質。

例如：你的房間你可以不加整理，但是你的居住生活品質就會低落，這你自己可以妥協接受，但你家人可以接受嗎?這也是影響到家人或你的另一伴。

專案也是如同，當你執行是出圖，但你出圖品質低落，你是會影響其它人閱讀的困難度，當別人不理解，相對而言也是再次訽問你，就會影響你，間接造成你的要達成階段性的任務的問題。

所以你在任何公司，都會有所謂規矩，你可以改變的是你自己，讓自己接受，並符合公司規矩。

你有只有改變自己，如果不能改變自己，你就要去找適合環境，讓自己達到自己環境。

由下例文章所思考延引自己的想法。
https://mail.google.com/mail/#inbox/131f438cde8384f5
沒有保護就是最好的保護

還記得小時候看劉墉的書，印象很深刻的就是裡面曾提及當父母親要送孩子出去外面的世界闖蕩時，總是有兩種極端的觀點，其一是「他(她)以後要出去受很多苦了，現在在家裡讓他過點舒服的好日子吧！」而另一種則是「既然他(她)以後遲早要出去吃苦，為什麼不現在在家裡就讓他學著怎麼吃苦？」小時候祖聖不懂為什麼同樣一件事，父母雙方的認知會有這麼大的反差，一直到長大自己到外地求學，甚至自己現在身在軍中部隊裡才比較可以了解，前者抱持的是消極的保護心裡，畢竟我們遲早要出去外面體驗現實的人生，為何不採取第二種觀點，正所謂“勉強成習慣，習慣成自然”，早點開始去適應比較艱難或刻苦的環境，對將來只會比好：在軍中經常看到的祝況就是，不同的人在面對相同的事情，往往有千百種反應，看得同時更可以捫心自問，如果今天換作是自己，會用怎樣的心態和反應去面對？在軍中這是一中很好的過程，用強制的方式去卸下我們每個人都可能會緊抓住不放的保護傘，在這裡，沒有保護就是最好的保護，出了這裡之後，我們一樣可能會跌倒會受傷，但是我們會更有本錢去療傷用更快的時間去復原，這一段不短的旅程實實在在的磨練我們吃苦的能力。 


身為一位軍人，就要學會「抓重點」

這次在月會中，聽到副指揮官在台上跟大家宣教時提到，身為一位軍人除了要加強本職學能(似乎是軍中用語)外，更重要的就是三個字「抓重點」，雖然自己只是小到不能在小的二兵，但是聽來還是在心中感到莫名的震撼，是阿，這三個字不只在軍中，在我們整個人生中都是重要的三字箴言阿！自己從下職務到現在，這三個字也實實在在的道盡了工作的核心，畢竟在軍中每個人手上的業務工作量都不低，更不要提繁雜度了，去掉每一份職務上例行性要處理的部分外，每天另外還會有許多非例行且突如其來的工作要應付，這時候身為一個職務的負責人，會不會「抓重點」就顯得非常重要，這其實就像是我們在生活中常常拿出來講的80-20法則，也就是你能不能去分配百分之八十的時間去花在百分之二十的重點業務上，當你把重點業務顧好後，有非例行的工作來打擾時也不會手忙腳亂，所以首先要學會去分辨『何謂重點』，其次才是學會去『時間管裡』，不只是清楚的去控管自己完成業務的進度，更重要的是要取好完成事情的『前置量(例常性事物)』，因為事情完成後通常還會往上送，我們不會知道會不會有需要加強的空間，甚至被一些天外飛來的工作插隊，所以有沒有確實取好事情完成前置量就很關鍵；另外還有關於控制的觀念，也就是在負責業務前，不要忘了事前的控制也就是確認工作傳達無誤，事中控制則是確認工作方向正確，同時也讓長官了解進度，而事後的控制也就是前面提到的取前置量了，這些都是我們不管在軍中還是外面面對事情時應有的態度和作為。

領導與管理如何落實在生活經驗

閱讀、思考領導和管理兩個相關的議題，但是做法卻不同，現在要如何融入生活之中，並觀察每一事件的變件，讓自己學習並應用在生活之中。

之後工作、生活案例來說明：

分析管理要達成目的：

領導要做的什麼事：

如何規劃，展開行動，完成事項。

案例1：Mock up  完成發包：

管理手法套用：

管理事：展開計劃、執行計劃、完成、回報。

展開計劃：
(1)先把東西寄給廠商估價
(2)廠商回覆報價單，並討論時間點。
(3)申請部門文件，取得授權
(4)發行模型。

領導：

(1)新手第一次發行會擔心模型做的好不好，但是不去做永遠不知道自己設計
(2)引導把專業知識的導入，提供建議值給設計者，並讓他去思考的，我的設計與他的設計不同點，並把問題點提出討論，最後決定由設計者決定。
(3)分享個人心得，並回饋經驗。