專案管理(細節)

1.明確點出問題點，在執行專案連續2~3次(同事件發生)
2.PM 追求：規格、日程
    規格：安排設計人員進行確認規格產品。
    日程：讓設計人員知道日程即將來到。
3.指示問題：明確了解接受人員接受到指令，折解到每個人認知及能做到什麼事。

老仙答客問：解決問題 而非剷除現象

很久沒有收到過讀者的提問了，自稱「菜鳥」君問道：『若team裡面有位Ａ先生，是個技術能力很強的人才，但他跟其他組員處不來。可是現在案子正在進行中，不能沒有他。若把他換掉，成本與時間又增加，恐會拖延進度，繼續留他，又無法與他人溝通和合作。此時專案經理該怎麼處理比較好？』

「嘀咕」對的起你的專業(轉載)

這幾天因為頻繁的與人溝通交談，在過程中接收到許多的資訊與八卦，有些想法就以這篇文章做個分享吧。

有人問：『這件事情我處理到這邊，接下來換你處理，你處理請幫我回報給XXX好嗎？』

有人說：『gipi建議的那個做法好像不work，所以我們要改別的做法。』

有人說：『請你自己跟客戶說明，這東西我聽不懂。』

有人說：『這是XXX的問題，請你去問XXX。』

有人問：『為什麼你們都不教？』，我問：『為什麼你們不主動學？』或者『那你想學什麼？你講的出來我就可以教你，講不出來我怎麼教。』

我問：『為什麼你斷定這個問題是我們的程式問題？』，對方答：『不知道，因為不是錯在我寫的程式上』。

每個人在每個職務上都有該職務所需要具備的專業知識與技能，照理來說，每個人都應該有這樣的體悟：對於該職務最熟悉的人應該是你自己，而非別人。你應該要對你的工作負責，對你的專業負責，對你的知識與技能負責。

若你是個PM：專案過程有任何問題你應該要負起責任追蹤到解決為止，而不是把最後專案延遲的原因推拖到其他單位問題處理速度緩慢上。

若你是個RD：研發評估過程若有發生瓶頸，應該及早回報；若有遇到問題，應該仔細的了解原因；若遇到技術困難，應該提供好配套作法。

若你是個服務人員：客戶問題優先，須讓相關單位了解問題的原委與嚴重性，並做好後勤單位與客戶間的溝通橋樑。

若你是個主管：控制好專案進度，讓團員有較好的工作環境，問題發生時扛起一切責任都是最基本的。

PM推諉專案延遲原因、RD學而不思、服務沒有善盡安撫客戶的責任、主管沒有扛起責任，這些都是違背自己專業的寫照，若你有PMP，請展現應當有的價值吧；若你是證照達人，那請你展現該有的專業吧；若你是主管，請展現你的管理技能吧.....

我們以自己的專業與職稱自傲，卻又希望別人不要以放大鏡觀看自己，這不是很矛盾嗎？

當你做的每件事情都對的起自己的專業時，當責這件事情還不自然的在團隊中發酵嗎？

 http://www.zdnet.com.tw/members/1000113592/blog/?v=post&id=10000460

[嘀咕]誰該為進度延遲負責？(轉載)

還記得一年前我們曾為了這件事情跟另一個部門開了會，重點摘錄如下：

你們窗口不夠smart，不能很快速且清楚的了解我們要表達的意思，問了一兩次之後就不想再問她了，所以我們自己埋頭研究；接著是文件不夠，缺乏文件，影響我們的產值達1/2。

那場會議後我們部門對他們的支援或者態度並沒有改變，因為連該部門主管最後都認同我說的內容：

第一點，開放該窗口的目的是在接收問題與初步排除問題，並非在徹底解決每個問題，溝通是兩個人的問題，你說的他聽不懂是他的問題還是你的問題，這很難界定。

第 二點，沒有那些文件不是一天兩天的事情，三年來都是這個樣子，如果每個人都說1/2的時間花在自己摸索，那我想問，我還不被老闆抓去殺頭嗎？目前我們提供 的基本類別就那幾個，而日常使用的source code也都開放可以trace，三年下來也過得好好的，如果沒有文件就無法順利工作，這樣說起來，我們公司的軟體工廠早就關門大吉了，如果覺得哪邊不夠 請列出來，一句文件不夠是沒有說服力的。

如果今天我把工作無法進行歸咎於微軟提供的 文件跟支援不夠、沒有開放好的窗口讓我們問問題，老闆會同意嗎？老闆應該會說：那你想怎麼解決？當然是一方面push微軟，另一方面也要從既有的程式中收 集範例，或者找其他部門的人詢問是否有相關的資訊，或者上網查詢英文、簡體的網站，事情並不會因為別人無法完全配合而無法進行的。

說 起來，我們在職場上很常遇到這樣的現象，遇到問題時，還沒先想清楚自己該做哪些事情，就先想到要去檢討別人，當我們所處的部門發生問題，我們本該就這些問 題先行釐清，想想我們自己有什麼可以做的，並找出需要其他部門配合的內容，仔細的說明清楚，這樣別人也容易知道哪些地方改善後對我們有幫助，否則這樣的討 論不只留於空談，更是一場口水戰。

誰該為進度延遲負責？

舉個例子吧，一個專案從PM-->SA-->SD-->PG，PM排定計畫、協調資源、確認進度後交由SA開始開立SA規格，SA規格完成後換SD最後輪到PG開始撰寫程式，若一個功能需要10個工作天完成，

• SA：2天
• SD：4天
• PG：4天

SA 延遲了1天，SD也延遲了1天，因此PG接手時時間只剩下2天了，PG很盡責的花了4天完成，但最後還是延遲了2天，這樣的狀況誰該對進度延遲負責呢？如 果SA、SD不要延遲，那進度會延遲嗎？相同的，若SA、SD準時交件，最後PG的產出卻延遲了，那誰該對延遲負責呢？你覺得是SA、SD還是PG，甚至 根本就是PM了？

整件事情PM絕對有責任，但若每個角色自己可以更對自己的工作進度負責，這個問題發生的機會應該會大大的下降：

SA催促PM快點跟客戶確認完專案範圍與交期，SA準時接到需求，就可以準時完成規劃；

SD催促SA快點產出SA規格，SD準時接到需求，就可以準時完成設計；

PG催促SD快點產出SD規格，PG準時接到需求，就可以準時完成程式撰寫；

癥 結點其實都在自己身上，你不願意催促，最後壓力可能就壓在你身上；你不願意確認，你可能無法有效的安排好你手上的工作，會有一段時間在閒置等待，控制讓例 外不要發生，就可以免掉很多延遲的風險，畢竟太多的加班都是這樣來的，所以當初我帶PG Team時，我每兩三天會跟SA/SD確認一次進度，看看規格會不會延遲，並跟SA/SD Team leader說了，只要規格準時出來，我們的程式絕對準時交件，規格延遲你就必須要接受我們程式延遲，若不能接受，那就請把關好SA/SD規格的產出時程 吧。 

若自己都沒辦法掌握好自己工作上遭遇的狀況，無法檢討自己，那怎麼請別人改善呢？

http://www.zdnet.com.tw/members/1000113592/blog/?v=post&id=10000493

LED 新商業模式--LED照明租賃方案

社區LED照明 帝炫超省

• 2010-06-28
 
• 工商時報
 
• 【楊智強】

    　為因應地球暖化及能源匱乏的潛在危機，各國無不積極投入替代能源的開發，並訂定相關法規或補助政策，而台灣在通過再生能源法後，也開始推動多項節能減碳新政策，由此可見，綠色能源已成為未來發展的重點項目。

    　瞄準綠色產業之潛力，帝炫光能在醞釀多年產業實力後，於去年接下2010上海世博會中國館彩色太陽能發電系統工程，實力已獲得國際認可。除此之外，以全方位綠能解決方案自許的帝炫，也針對LED光源部份投入大量的心力，以最佳專利散熱及輕量化技術，提供國人高品質LED照明設備。

    　帝炫董事長張湘靈表示，以社區大樓為例，若全面換裝LED照明，不但是幫社區住戶省錢、更是減少大樓管委會的庶務管理成本。有鑑於一般大樓管委會對省能資料取得不易，因此為響應政府節能省電達成低碳社區政策，帝炫光能推出徵尋事業夥伴成為綠能經銷商，在這一波換裝潮流中，幫助經銷商不需增加人事管理成本費用，就可以增進營業收入一起共創「資金」、「社會」、「營收」三贏局面。

    　近期受政府表揚的信義新城地下停車場，便於今年4月底全面更替帝炫LED產品，與去年5月份電費相比，立即省下數萬元的開銷，以建置成本與節省的電費來計算，約1年的時間便能攤平換裝LED照明的費用，更何況LED的壽命相當長，將為社區節省更多的電費開銷。

    　貼心的帝炫，考量到社區的經費問題，更提出LED照明租賃方案，以每月節省之費用分期攤還LED建置成本，可以輕鬆替換LED燈源，更能在分期攤還這段時間，驗證帝炫的產品品質。以目前政府推動的低碳社區政策，購買LED燈具，可實際節省大筆電費支出、推高社區房價、創造多贏局面。

    　該公司目前所推社區公設節費換裝LED照明專案，以區域經銷商模式來推動，保全公司、大樓管理公司為首選，亦或行銷公司或個人，期待對環保充滿熱忱的人士，齊力共創低碳環境之生活。

http://news.chinatimes.com/tech/0,5249,12050905x122010062800244,00.html

專案話題／工作分解結構 專案成功關鍵(轉載)

專案話題／工作分解結構 專案成功關鍵



常常有人問我專案管理中最重要、有效的技巧是什麼？我一定回答：「WBS，工作分解結構（Work Breakdown Structure）」。而且如果能在專案中巧妙地應用WBS，將會成為專案管理成功的秘訣。
WBS是什麼？以「旅行規劃」為例，如同家族開車旅行，家住台北如果只是近郊兜風，跳上車隨時可以出發，但如果要在台灣環島一周，長時間、長距離旅行，那應該會先查閱地圖，研究開車路線，然後劃分旅行階段。
但如何劃分呢？依照行程、縣界、時間、住宿、景點等等，無論依照什麼、使用何種方法，唯一能制訂出合理旅遊計畫，就是依自己想要得到的成果將旅行過程分解。這就是WBS。
WBS就是把一項大型、獨特的及執行困難、令人頭皮發麻的工作，轉變成許多小型的、簡便的、可執行及便於管理的工作單元，有助於專案的範圍管理及團隊建立，便於監控成本及進度，以及執行過程，大都用圖表及提綱方式呈現。
WBS的產出有三個步驟：首先是從最高層開始，就是列舉主要可交付成果。例如「打造花園景觀專案」，設計景觀、種植草坪、建造柵欄就是主要可交付成果。但往往開始分解是最困難的，因為可交付成果在分解時，如果專案經理經驗不足，常常感覺模擬兩可、似是而非，這時可能檢視以往的專案或是聽從專家建議為妥。
再來就是將「主要可交付成果」，分解並命名。如「打造花園景觀專案」，「種植草坪」是主要可交付成果，為了完成成果，再細分出第二層「栽種草坪」、「種植灌木」等等工作項目，然後再將第二層工作項目，分解成更低層次、詳細、必須的工作單元，也就是工作包的確立。這個階段往往會超出專案經理的專業能力範圍，所以需要專業技術人員協助，等專案分解成工作包後，再與專案團隊共同討論並建構完整的WBS。
最後是建構完整的WBS，所有工作包確定後，可以依照專案特性排列，有的專案強調階段，工作包就用完成時間序列組合；有的強調功能，工作包得用產品功能序列組合。所有工作包完成，專案就完成。但在建構時，要注意溝通的順暢度及團隊功能的發揮，若有妨礙，則須再考量排列組合。
在建構WBS過程，筆者被詢問最多的問題是，工作包的大小？依照經驗大約是8/80，也就是完成一項工作在8到80小時之間，也就是一到十天；或是每周開一次專案會議，則工作包不能超過一周，以便於管制。建構工作包還要注意，其工時要便於估計、工作便於分配、進度便於追蹤。也就是將專案分解成更小、更有意義且可以管理的工作。

上班打卡、下班責任制、「做死沒加班費」

台灣社會普遍的現象，對乎、錯乎，造成台灣競爭力的退化的元兇。
責任：公司的縱容、上班族對於工作認識不清、政府對於職場的教育失敗。

現代人生活忙碌，加班已變成職場常態，不少公司採取「責任制」方式來約束員工，上班族往往超時工作。卻又沒有報酬，令許多人敢怒不敢言。根據市調網最新調查，有高達8成5的受訪民眾認為「上班打卡制，下班責任制」的制度不合理，主要是原因為「工作時數無形加長」。

　　隨著時代演變，過去朝九晚五的工作型態幾乎已不復在，越來越多企業要求員工配合加班，而「上班打卡、下班責任制」似乎已成主流。為了飯碗，多數上班族選擇默默接受，不過內心卻是存在著極大的不滿，認為根本是變相提高員工工時。

　　根據波仕特市調網調查，有8成5的受訪民眾反對「上班打卡制，下班責任制」，當中約有68%左右的比例認為「上班打卡制，下班責任制」不合理，是因為它讓「工作時數無形加長」；另外約有32%左右的比例覺得此制度根本就是「存心要做死員工」，顯見受迫害感受極深。

　　其中，25~34歲的社會中堅表示，這樣的制度「存心要做死員工」的比例，更是所有年齡層之冠，也可見當下青壯年承受的超長工時壓力之大。

　　身為OL的李小姐指出，依公司規定，每天上班都要準時打卡，遲到一分鐘就得扣10元，完全沒討價還價的餘地。但每當案子一多，總是要加班到晚上九、十點，公司又會搬出「責任制」來壓員工，即使做個半死，也沒有補償。

　　另外，工程師何先生則表示，雖然公司有擬定加班機制，但還是揮不去責任制的約束力，就算規定6點半可以下班，大家即使提早做完也不敢先走，深怕被冠上不負責任的名譽，工時也因此越拖越長，一點效率都沒有。

　　何先生更抱怨，如果行程太滿，不幸得超時工作，依程序雖可報加班，但公司所規定的條件、限制又一大堆，有時週末挪出時間工作，還是被視作「責任」，一點加班費都拿不到，但老闆最大、說了算，自己也無可奈何。

　　其實，除了大部分的業務之外，一般的上班族領的都是固定薪水，不過在台灣資方總比勞方佔上風的氣氛下，員工就算加班，也不敢要求加班費。小老百姓被壓榨，主管機關似乎應出面管理，不然民怨越積越深，遲早會有反撲的一日。