在廈廠試組5盞中，全部以品保角色移行，導致問題發生。
(1)表現最好是品保部:為何他掌握整體計劃的進度，並把開發部人員和生技部人員轉換成執行角色，所以掌握全盤動向。
品保部為可以最好呢?
1.有經驗主管帶頭，並有品保部執行人員把主管想法落實在品保計劃中，充份利用品保資源，生技部人員資源，開發部人員資源。
2.調查主導權全部落在品保部主管的手上，因為他是想法使得生技部人員，開發部人員無法有效展開單位需求責任，這樣會導致於品保部有決定問題責任者，及問題點執行者是誰。
(2)開發部的缺失:
1.開發部NPI人員不能有效掌控整體資源(品保人員執行，生技人員執行，產線人員的掌控，自己專業人足擔任移行人員........)，為什麼:整體思考邏輯、經驗不足、.......等
2.開發部NPI主管:沒有規劃計劃給NPI執行人員，用有效掌控有效方法去執行的動作;無法了解生技部人員專業、能力、心態問題，因為這會影響廈廠組裝問題的大小。
3.開發部主管(兼NPI，PE):他無法有效掌制生技部人員要做下一步動作，導致於問題擴大，再請PL出面協調生技部，最彼才出面解決。
4.專案PL:則是最無辜人員，有需要他時，才叫出來滅火, 開發部表現最好的人員。
(3)生技部最差:
1.因害怕只想保護自已，選擇尋求其它單位協助，並以有第一時間內狀況告知主管，而把事件無限擴張問題點，由召開各部門的會議，尋求各外部單位支援。
2.怕生技部無法承擔責任，突現自己單位能力的不足，沒有全盤掌握NPI人員的目的，輪為開發部人員和品保部執行者。
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燈具 廈立組裝問題
1. NPI 人員無確認廈廠入料與台廠零件不同:主要為使用與EVT用的廠商不同 , 造成問題點(主支架 , LED SMT 彈片)
2. 廈廠組裝第一次導入新的螺絲長度: 螺絲改長應該在台廠驗證完畢確認沒有問題 , 再導入
3.台廠 SOP版次未更新 ,廈廠組裝時發生SOP零件圖面不一致， 追加部品(電極彈片)應在台廠更新完畢。
4. 台、廈廠手工具與治具不一致，造成組裝問題無法收斂，造成螺絲不良率提高無法收斂問題點。
5.SMT 廠第一次就導入P/R , 導致問題點在廈廠組裝5盞問題無法收斂。
廈廠檢討事項:
1.燈具移行資料計劃不夠周嚴。
(1) 廈廠組裝5盞部份零件掌控性不足，沒有確保台廠零件到廈廠組裝。
(2)廈廠生技部只能擔任執行者，NPI則要擔任計畫者因為經驗不足產生的無法處理的問題。
(4) 台、廈人員對於廈廠5盞組裝認知不同造成人員。
(5)沒有綜合廈廠生技部技術能力及觀念的落差極大。
2.NPI 本身要擔當計劃者，變成執行者。
(1)廈廠5盞試組任何事都由NPI指揮與生技部組長討論，則由生技部執行者確認每個細節。
(2) NPI無每日出差計劃報告，預計完成計劃表。
(3) NPI人員對廈廠組裝風險預知能力不足。
(例如:零件未承認，SMT 第一次打件，生技部觀念，生技部能力.....)
(4) 台廠NPI人員問題沒有快速回覆給台廠人員支援。
(遇到問題點無法回覆主管尋求資源，螺絲滑牙無法協助有效解析問題及回覆生技部下步要做什麼動作.....)
(5) 入料檢判斷能力不足，導致問題。
(台廠人員在台灣組裝零件確認不夠紮實，造成廈廠判斷上，無法第一時間確認)
(6)廈廠人員組裝時並無法確認狀人員問題或相關的問題，反而指向設計問題，組裝問題/設計問題/廠商問題觀念不足。
3.台廠的問題點釐清DFM 不夠清楚。
(1). 過去之前並沒有回饋台廠經驗，導致只有看到眼前的問題。
4.台廠品保EVT移行資料不夠齊全，無法有效利用品保部幫忙協助入料檢及出廈廠人員訓練。
(1)台、廈廠品保部同一單位，無法事前就知會並讓品保部確認狀況，並合製台廠組裝問題。
5.NPI主管並沒有善盡督導之責，讓經驗不足過去，無法全程控制局面。
(1)NPI 主管(昱良)對於NPI人員並無了解NPI人員能力無法有效移行。
