LED 新商業模式--LED照明租賃方案

社區LED照明 帝炫超省

• 2010-06-28
 
• 工商時報
 
• 【楊智強】

    　為因應地球暖化及能源匱乏的潛在危機，各國無不積極投入替代能源的開發，並訂定相關法規或補助政策，而台灣在通過再生能源法後，也開始推動多項節能減碳新政策，由此可見，綠色能源已成為未來發展的重點項目。

    　瞄準綠色產業之潛力，帝炫光能在醞釀多年產業實力後，於去年接下2010上海世博會中國館彩色太陽能發電系統工程，實力已獲得國際認可。除此之外，以全方位綠能解決方案自許的帝炫，也針對LED光源部份投入大量的心力，以最佳專利散熱及輕量化技術，提供國人高品質LED照明設備。

    　帝炫董事長張湘靈表示，以社區大樓為例，若全面換裝LED照明，不但是幫社區住戶省錢、更是減少大樓管委會的庶務管理成本。有鑑於一般大樓管委會對省能資料取得不易，因此為響應政府節能省電達成低碳社區政策，帝炫光能推出徵尋事業夥伴成為綠能經銷商，在這一波換裝潮流中，幫助經銷商不需增加人事管理成本費用，就可以增進營業收入一起共創「資金」、「社會」、「營收」三贏局面。

    　近期受政府表揚的信義新城地下停車場，便於今年4月底全面更替帝炫LED產品，與去年5月份電費相比，立即省下數萬元的開銷，以建置成本與節省的電費來計算，約1年的時間便能攤平換裝LED照明的費用，更何況LED的壽命相當長，將為社區節省更多的電費開銷。

    　貼心的帝炫，考量到社區的經費問題，更提出LED照明租賃方案，以每月節省之費用分期攤還LED建置成本，可以輕鬆替換LED燈源，更能在分期攤還這段時間，驗證帝炫的產品品質。以目前政府推動的低碳社區政策，購買LED燈具，可實際節省大筆電費支出、推高社區房價、創造多贏局面。

    　該公司目前所推社區公設節費換裝LED照明專案，以區域經銷商模式來推動，保全公司、大樓管理公司為首選，亦或行銷公司或個人，期待對環保充滿熱忱的人士，齊力共創低碳環境之生活。

http://news.chinatimes.com/tech/0,5249,12050905x122010062800244,00.html

專案話題／工作分解結構 專案成功關鍵(轉載)

專案話題／工作分解結構 專案成功關鍵



常常有人問我專案管理中最重要、有效的技巧是什麼？我一定回答：「WBS，工作分解結構（Work Breakdown Structure）」。而且如果能在專案中巧妙地應用WBS，將會成為專案管理成功的秘訣。
WBS是什麼？以「旅行規劃」為例，如同家族開車旅行，家住台北如果只是近郊兜風，跳上車隨時可以出發，但如果要在台灣環島一周，長時間、長距離旅行，那應該會先查閱地圖，研究開車路線，然後劃分旅行階段。
但如何劃分呢？依照行程、縣界、時間、住宿、景點等等，無論依照什麼、使用何種方法，唯一能制訂出合理旅遊計畫，就是依自己想要得到的成果將旅行過程分解。這就是WBS。
WBS就是把一項大型、獨特的及執行困難、令人頭皮發麻的工作，轉變成許多小型的、簡便的、可執行及便於管理的工作單元，有助於專案的範圍管理及團隊建立，便於監控成本及進度，以及執行過程，大都用圖表及提綱方式呈現。
WBS的產出有三個步驟：首先是從最高層開始，就是列舉主要可交付成果。例如「打造花園景觀專案」，設計景觀、種植草坪、建造柵欄就是主要可交付成果。但往往開始分解是最困難的，因為可交付成果在分解時，如果專案經理經驗不足，常常感覺模擬兩可、似是而非，這時可能檢視以往的專案或是聽從專家建議為妥。
再來就是將「主要可交付成果」，分解並命名。如「打造花園景觀專案」，「種植草坪」是主要可交付成果，為了完成成果，再細分出第二層「栽種草坪」、「種植灌木」等等工作項目，然後再將第二層工作項目，分解成更低層次、詳細、必須的工作單元，也就是工作包的確立。這個階段往往會超出專案經理的專業能力範圍，所以需要專業技術人員協助，等專案分解成工作包後，再與專案團隊共同討論並建構完整的WBS。
最後是建構完整的WBS，所有工作包確定後，可以依照專案特性排列，有的專案強調階段，工作包就用完成時間序列組合；有的強調功能，工作包得用產品功能序列組合。所有工作包完成，專案就完成。但在建構時，要注意溝通的順暢度及團隊功能的發揮，若有妨礙，則須再考量排列組合。
在建構WBS過程，筆者被詢問最多的問題是，工作包的大小？依照經驗大約是8/80，也就是完成一項工作在8到80小時之間，也就是一到十天；或是每周開一次專案會議，則工作包不能超過一周，以便於管制。建構工作包還要注意，其工時要便於估計、工作便於分配、進度便於追蹤。也就是將專案分解成更小、更有意義且可以管理的工作。

上班打卡、下班責任制、「做死沒加班費」

台灣社會普遍的現象，對乎、錯乎，造成台灣競爭力的退化的元兇。
責任：公司的縱容、上班族對於工作認識不清、政府對於職場的教育失敗。

現代人生活忙碌，加班已變成職場常態，不少公司採取「責任制」方式來約束員工，上班族往往超時工作。卻又沒有報酬，令許多人敢怒不敢言。根據市調網最新調查，有高達8成5的受訪民眾認為「上班打卡制，下班責任制」的制度不合理，主要是原因為「工作時數無形加長」。

　　隨著時代演變，過去朝九晚五的工作型態幾乎已不復在，越來越多企業要求員工配合加班，而「上班打卡、下班責任制」似乎已成主流。為了飯碗，多數上班族選擇默默接受，不過內心卻是存在著極大的不滿，認為根本是變相提高員工工時。

　　根據波仕特市調網調查，有8成5的受訪民眾反對「上班打卡制，下班責任制」，當中約有68%左右的比例認為「上班打卡制，下班責任制」不合理，是因為它讓「工作時數無形加長」；另外約有32%左右的比例覺得此制度根本就是「存心要做死員工」，顯見受迫害感受極深。

　　其中，25~34歲的社會中堅表示，這樣的制度「存心要做死員工」的比例，更是所有年齡層之冠，也可見當下青壯年承受的超長工時壓力之大。

　　身為OL的李小姐指出，依公司規定，每天上班都要準時打卡，遲到一分鐘就得扣10元，完全沒討價還價的餘地。但每當案子一多，總是要加班到晚上九、十點，公司又會搬出「責任制」來壓員工，即使做個半死，也沒有補償。

　　另外，工程師何先生則表示，雖然公司有擬定加班機制，但還是揮不去責任制的約束力，就算規定6點半可以下班，大家即使提早做完也不敢先走，深怕被冠上不負責任的名譽，工時也因此越拖越長，一點效率都沒有。

　　何先生更抱怨，如果行程太滿，不幸得超時工作，依程序雖可報加班，但公司所規定的條件、限制又一大堆，有時週末挪出時間工作，還是被視作「責任」，一點加班費都拿不到，但老闆最大、說了算，自己也無可奈何。

　　其實，除了大部分的業務之外，一般的上班族領的都是固定薪水，不過在台灣資方總比勞方佔上風的氣氛下，員工就算加班，也不敢要求加班費。小老百姓被壓榨，主管機關似乎應出面管理，不然民怨越積越深，遲早會有反撲的一日。

借力使力 負評行銷最高招(轉載)

最近幾星期，某大廠新上市的尿布在美國引發了嚴重的客訴危機。這個尿布品牌以某種新技術，比以往尿布薄，卻比以往尿布更吸水，但推出之後，馬上就有媽咪在網路上要求，要求「將舊的尿布換回來！」有些媽咪也反映，她們的寶寶包了這尿布後，出現了「尿布疹」的問題。
這些媽咪集結在facebook上，成立了反對這牌子尿布的「粉絲團」，終於在上星期引來美國消費者產品安全委員會的關切，也已有七位媽咪找來律師聯名告廠商，廠商蒙受幾十年來最大的危機。

公司成功的要素

公司會成功要素

1.不在研發實力強弱，而是運用現有技術，即時開發市場需求
2.業務人員不在Top 1，並符合市場需求進行推銷，包裝產品進行說故事能力。
3.產品成功取決迎合市場的需求，產出符合市場商業模式。

商業模式<-->點子(說故事能力)<-->產品(研發能力) 三者相輔相成

產品企劃案流程

1.前期(戰略應用):產品商業(商業策略)模式思考。(極機密)
   (1)業務人員回饋市場資訊(銷售遇到頸瓶)。
   (2)企劃人員市場調查，(搜尋&整理)
   利基點:開發產品利期點。

2.中期(戰術應用):產品設計研發、廣告製作，隨時間市場資訊變化，再調整產品定位。
  (1)業務與客戶之間討論產品走向，與公司本身產品競爭力。
  (2)公司本身產品規格調整(不能有太大變化)，要只能有重點功能性的變化符合客戶端的需求。
  (3)產品廣告(戰技應用):重點突顯客戶重視點(3點為限)，進行調整，吸引客戶眼光。
  (4)研發階段產品本身不能有太大性的變化，因為時間因素，造成可能產品延後，無法領先市場趨勢。
3.後期(戰技應用)產品研發完成，業務人員產品銷售，以重點式和客戶進行銷售，並把客戶導向公司的產品應用。
  (1)研發產品進行Cost down 成本的控制及延伸產品。
 

大陸廠5組裝感想

  主管的觀念

在廈廠試組5盞中，全部以品保角色移行，導致問題發生。
  (1)表現最好是品保部:為何他掌握整體計劃的進度，並把開發部人員和生技部人員轉換成執行角色，所以掌握全盤動向。
        品保部為可以最好呢?
        1.有經驗主管帶頭，並有品保部執行人員把主管想法落實在品保計劃中，充份利用品保資源，生技部人員資源，開發部人員資源。
        2.調查主導權全部落在品保部主管的手上，因為他是想法使得生技部人員，開發部人員無法有效展開單位需求責任，這樣會導致於品保部有決定問題責任者，及問題點執行者是誰。
  (2)開發部的缺失:
        1.開發部NPI人員不能有效掌控整體資源(品保人員執行，生技人員執行，產線人員的掌控，自己專業人足擔任移行人員........)，為什麼:整體思考邏輯、經驗不足、.......等
        2.開發部NPI主管:沒有規劃計劃給NPI執行人員，用有效掌控有效方法去執行的動作;無法了解生技部人員專業、能力、心態問題，因為這會影響廈廠組裝問題的大小。
        3.開發部主管(兼NPI，PE):他無法有效掌制生技部人員要做下一步動作，導致於問題擴大，再請PL出面協調生技部，最彼才出面解決。
        4.專案PL:則是最無辜人員，有需要他時，才叫出來滅火, 開發部表現最好的人員。
   (3)生技部最差:
       1.因害怕只想保護自已，選擇尋求其它單位協助，並以有第一時間內狀況告知主管，而把事件無限擴張問題點，由召開各部門的會議，尋求各外部單位支援。
       2.怕生技部無法承擔責任，突現自己單位能力的不足，沒有全盤掌握NPI人員的目的，輪為開發部人員和品保部執行者。
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  燈具 廈立組裝問題
1. NPI 人員無確認廈廠入料與台廠零件不同:主要為使用與EVT用的廠商不同 , 造成問題點(主支架 , LED SMT 彈片)
2. 廈廠組裝第一次導入新的螺絲長度: 螺絲改長應該在台廠驗證完畢確認沒有問題 , 再導入
3.台廠 SOP版次未更新 ,廈廠組裝時發生SOP零件圖面不一致， 追加部品(電極彈片)應在台廠更新完畢。
4. 台、廈廠手工具與治具不一致，造成組裝問題無法收斂，造成螺絲不良率提高無法收斂問題點。
5.SMT 廠第一次就導入P/R , 導致問題點在廈廠組裝5盞問題無法收斂。

廈廠檢討事項:
1.燈具移行資料計劃不夠周嚴。
       (1) 廈廠組裝5盞部份零件掌控性不足，沒有確保台廠零件到廈廠組裝。
       (2)廈廠生技部只能擔任執行者，NPI則要擔任計畫者因為經驗不足產生的無法處理的問題。
  
       (4) 台、廈人員對於廈廠5盞組裝認知不同造成人員。
       (5)沒有綜合廈廠生技部技術能力及觀念的落差極大。

2.NPI 本身要擔當計劃者，變成執行者。
       (1)廈廠5盞試組任何事都由NPI指揮與生技部組長討論，則由生技部執行者確認每個細節。
       (2) NPI無每日出差計劃報告，預計完成計劃表。
       (3) NPI人員對廈廠組裝風險預知能力不足。
            (例如:零件未承認，SMT 第一次打件，生技部觀念，生技部能力.....)
       (4) 台廠NPI人員問題沒有快速回覆給台廠人員支援。
              (遇到問題點無法回覆主管尋求資源，螺絲滑牙無法協助有效解析問題及回覆生技部下步要做什麼動作.....)
       (5) 入料檢判斷能力不足，導致問題。
             (台廠人員在台灣組裝零件確認不夠紮實，造成廈廠判斷上，無法第一時間確認)
       (6)廈廠人員組裝時並無法確認狀人員問題或相關的問題，反而指向設計問題，組裝問題/設計問題/廠商問題觀念不足。

3.台廠的問題點釐清DFM 不夠清楚。
        (1). 過去之前並沒有回饋台廠經驗，導致只有看到眼前的問題。

4.台廠品保EVT移行資料不夠齊全，無法有效利用品保部幫忙協助入料檢及出廈廠人員訓練。
       (1)台、廈廠品保部同一單位，無法事前就知會並讓品保部確認狀況，並合製台廠組裝問題。

5.NPI主管並沒有善盡督導之責，讓經驗不足過去，無法全程控制局面。
    (1)NPI 主管(昱良)對於NPI人員並無了解NPI人員能力無法有效移行。